V&Nbsp;GRASS：「戦略配称」の厚ぼったい髪

2010年、本名"

低调と人気の间で、V・GRASSは上质ブランドの中の「実力派」となっています。2008年に金融危机が全面的に発生した时、华东区では何ヶ月连続で4位、5位になりました。その年の夏服の段阶でも、VERMODA、ONLY、アイガーの后に、ESPRITに少し胜ちました。

2009年、その市場業績は再度44%以上伸び、華東大本営で堅調に推移しているだけでなく、頻繁に億元の百貨店の販売ランキングの上位に位置しています。さらに全国市場の総合占有率のトップ10に数回も割り込み、本当の意味での全国的に有名な婦人服ブランドとなりました。

どのように低調な経営スタイルと市場業績の間で余裕がありますか？V・GRASSの成功の秘訣は何ですか？

「修身」の姿勢で細分化して位置付けます。

多くの婦人服ブランドにとって、「製品の位置づけ」はその成功と失敗の命題となります。直接に誰がブランドのサービス受け手かを決めています。誰がこのブランドの経営方向を決めていますか？

現実的には、多くのブランドがいつもできるだけ消費グループを拡大したいと考えています。

V·GRASS董事長王致勤は上記の観点を認めません。

彼のビューでは、ブランドの消費者のグループは、"フォーカス"の姿勢で分割する必要がありますが、女性の消費者グループにとっても、年齢層、スタイル、気質、さらには、性格が細分化されている必要があります。

細分化した消費グループは細分化した製品位置づけを決定し、専門の核心を強調する競争要素を形成する。

「企業が大きくなりたいなら、その範囲は狭いに違いない。

すべての消費者を網羅したいなら、何でもないかもしれない」と王氏は話す。V・GRASSブランドは多くの潜在消費者をブランド消費の磁場に入れることを排斥しないが、依然として自分のファッションの主見と立場を維持している。

つまり、V・GRASSはすべての消費者の後ろを無定見で尾行しているわけではなく、比較的に狭い大衆化された製品の位置づけとサービスの位置づけを選んでいます。つまり、スタイルの良い知識を持つ女性は、彼女たちのファッションニーズに応じて製品を開発し、「修身」の新鮮な風格を強調し、この部分の消費群体をロックし、ブランドの忠誠度と美名度を育成しています。

王さんが勤務しているところから見ると、このグループの顧客ニーズを満たすのは簡単なことではなく、特にブランドの「知恵」と「技能」を試す必要があります。

実際には、V・GRASSは製品のスタイルの位置づけの中で、スタイルの良い女性消費者に対して詳細なボディライン分析を行い、裁断、布地の選択、配色の技術において、最大限に「修身」の効果を強調し、「優雅と簡約」の精神主線を貫いています。

細部の表現を通じて、女性が服飾言語を通じて自信と美しい目標を伝えます。

会社の設計監督の宋艶俊さんによると、今は多くのお客さんがA型のシルエットの服に似合いますが、デザインの中で彼女はX型のいくつかの要素を適当に入れることを考えています。

例えば、A型をベースに、Aバーのところをできるだけ内側に詰めます。

最終的には、V・GRASSの服はA型のシルエットに見えるが、X型のある構造にも対応している。

ソン・艶俊氏は「X型の服はまっすぐな感じがします。V・GRASSが提唱している『完璧で自信がある服を着ている』と脈々と受け継がれています」と話しています。

V・GRASSの視覚修身効果をよりよく発揮するために、会社の設計チームは服の組み合わせ係数を考慮するだけでなく、サイズを正確に把握することによって、巧みにお客様の短所を回避します。

「特にうれしいのは、お客さんからのフィードバックの中で、V・GRASSを着ている服は確かに自分が痩せているということです」と宋艶俊さんは言います。

注目すべきは、V・GRASSは修身効果を強調すると同時に、巻き取り感がないように設計されています。

宋艶俊は、V・GRASSの選択した生地は服の合体による拘束性を避けることができると言いました。デザインの中で「繁雑化を簡略化」、細部を重視することは服の快適感にプラスされます。

彼女は服装が一種の束縛になるべきではなく、毎日ショーをするのではなく、快適でのびのびとした生活、仕事をするべきだと思っています。

これもV・GRASSが伝えた「人を基本に」という感情表現です。

“511式”で組織構造を形成して制御モードを作ります。

激しい婦人服市場競争の中で、V・GRASSが大本営の華東地区での「戦績」はうらやましいものであり、これは直営モデルが作り上げた端末の核心競争力にある。

王致勤は、正確な位置付けの後、V・GRASSがやるべきことは、「消化システム」の良好な流暢なルートを作ることだと表しています。

端末の管理をより良くするために、V・GRASSは「511」式の組織構造、すなわち5大中心＋2つの部門を採用する。

5大センターはそれぞれ設計研究開発センター、マーケティング管理センター、運営管理センター、生産管理センター、人力行政管理センターです。

その中で、販売ネットワークは「自営モード」を主とし、主に省市区によって管理されている。

直営チャネルの制御モードの最大の利点は「直接管理」であり、小売業が外部リスクの影響を受けて比較的に小さく、端末の制御能力が強いことである。

このモードは有効で、迅速に補助材料から完成服まで管理して、生産から在庫まで調整して、そして合理的な在庫のレベルの要求が高いことを維持して、14年のブランド運営の経験を通じて、会社は上述の方面で熟している経験を蓄積して、直営ルートの管理モードの方面でひとまとまりの独特な体系を持ちます。

端末モードでは、V・GRASSは現在約215店舗、90%が直営店となり、今年末までに総店舗数を300店舗に拡大する計画だ。

商品の整理については、V・GRASSは配賦制を採用して、受身的に商品を受け入れてから自主的に貨物を調達するようにしています。

ブランド市場の放射力が強くなるにつれて、南北地域の違いは避けられないからです。

現地人のニーズに合わせて売れ行きの良い商品を選ぶことができれば、事前に「キャラクターシミュレーション」を行うことで、ターゲット顧客層への対応性を効果的に強化するだけでなく、「千店一面」のイメージを変えることができます。

「この『オーダーメイド』という形で、製品の違いが保証されています。お客様も常に新鮮さを感じています」

王さんはまめに話します。

また、自分で設計し、自分で生産し、自分で小売する方式を実現するために、V・GRASSは効果的に製品の発売の前倒し期間を短縮し、同時に市場の反応に対する感度を高めて、迅速な反応のサプライチェーンを作るために基礎を作りました。

「夢」で価値観を統率する

王致勤から見ると、中国経済の成長に伴って、国内の中産階級が次第に形成されてきた。これは内需のスタートの標識であり、中国の服装業にとっても大きなチャンスとなるだろう。

この時期には、優れた産業資源が必ず発言権のある企業に集中します。

V·GRASSは先駆機を奪い、快速に走らなければなりません。

一つの共通認識は：どのような発展が優れているアパレル企業も、間違いなく多方面の要因で相互に促進された結果です。

調和と組み合わせはブランドが持つべき健康素質です。

しかし、王氏は、健康の質の中で最も核心的なところは、やはり「商品」に戻るべきだと考えています。

では、どうやって企業に持続可能な発展の原動力を持たせ、市場に満足させる製品を出すことができますか？

夢はファッションを続けるための原動力です。

王勤务先生によると、いくつかの企业はある程度まで行けばもう発展できなくなります。

「お金はブランドの一番の推進力ではなく、目の前の見返りは一時的なものです。

一つの企業が長く歩き続けるかどうかは、自分の夢を持ち続けることが大切です。

夢に頼る価値観について、王氏は著名な経済学者マイケル・ポッターが言及した「戦略配称」の概念を引用した。

彼にとって、ブランドの戦略は企業の各運営活動の間に1種の配合称を創立することです。

戦略が成功するかどうかは、いくつかのことをやるだけではなく、一つ一つのことをうまくやることによって、各活動に対して統一的に配慮することによる。

各活動の間に配称がないと、戦略は独特性を失い、長く持ちにくいです。

具体的にブランド運営過程において、戦略的配分は「単純一致性」を重んじなければならない。

つまり、V・GRASSはブランドの運営に関わるあらゆる活動の中で、細部とマクロ戦略において、各機能部門と全体戦略の単純な一致性を維持します。

一致性は各活動の競争優位を絶えず累積させて、このように累積してくる優位は簡単に弱まることはできなくて、自動的に消えてなくなることもできません。

例えば、V・GRASSは「修身」の位置づけを堅持して、会社の全部門は全力で協力して、共同運行しなければなりません。

デザイン制作においては、タイピング版、サイズの把握には細かく彫り上げられ、少しのズレもあってはならない。普及過程において、修身の文化的特質を強調する。マーケティング過程において、修身文化に対する消費者ガイドを重視する。

「修身」という一つの製品の戦略的位置づけをめぐって、他の面で全力を尽くす戦略的配分を与え、この過程でお互いの強化を実現する。

同時に、戦略的な位置づけは10年以上の持続期間を持つべきであり、ただ1ラウンドの計画だけを実行するのではない。

王致勤は、この有効な持続期間を支えて、企業内部組織に戦略に合致する独特な技能とリスクに抵抗する能力を確立させると言います。この基点は短期の利潤欲ではなく、まさにブランドの夢です。

「企業管理層にとって、ブランド効果から脱していくべきだ。ブランドそのもの以外のすべては脇役だ」と王氏は語る。「これは私たちの共通の夢であり、生命力のあるブランドであり、制度と文化の遺伝子によって継承されている企業であるに違いない」。