会社の価値と持続可能な発展

企業は世界のいかなる生物と同じように、最終的には消滅と終結に直面します。私達がやっているのはできるだけ企業の寿命を延長し、限られたライフサイクルの中でその最大の価値を実現することです。

企業ライフサイクルの観点から、会社ごとの存在時間には限度があると指摘しています。

生物のように、企業も誕生、成長、死亡などの各段階を経なければなりません。

多くの要因がそれらの存在を終了することができます。

調査によると、中国ではグループ会社の平均寿命だけが7.5年に達し、より多くの中小企業の平均寿命は2.9年で、ヨーロッパの大企業の平均寿命は40年に達した。

改革開発及びWTO加盟による中国企業の大きな衝撃により、持続可能な発展はすでに中国企業が直面している最も厳しい問題となっています。

では、私達はどうやって企業に持続可能な発展の状態を維持させ、企業に社会から与えられた責任を負わせ、自身の価値を創造させるべきですか？

企業は独自のライフサイクルを持っていますが、企業が収益を持続する能力を失ったら、企業は生命を維持できなくなります。

持続的発展はすでに企業生存の基本的な保障になっています。

会社の価値について言えば、多くの人は会社の価値がお金を稼ぐために、より高い利益を得るためにあると思いますが、これは一体会社の本当の価値ではないですか？

このような価値を測る基準の下で、企業の競争力は企業の継続的な収益力によって決まります。測定するのはすでにあなたが今年どれぐらいの利益を創造したかではなく、来年、再来年、さらにもっと長い時間でどれぐらいの価値を創造できますか？

このような収益力があってこそ、企業の持続可能な発展が保障されます。

から

一、持続可能な発展戦略を制定する

戦略策定の通常の内容の鍵は、あなたがどのような経営分野に従事するかということと、この分野での追求を定義することです。これは非常に重要です。何をしないかを決めることは何をするよりも難しいです。

持続可能な発展戦略を制定するには、さらに我々の企業家具の遠見卓識的なビジョンとシステム的な思考が必要である。

中国企業の創業と発展は、比較的に重い投機性を持っています。これは環境と大きな関係があります。

中国の企業は中小企業を主として、全体の発展は一回の創業から見にきて、国家の政策の招く機会で、その戦略は1種の創造の機会です。

初期の企業は原始的な蓄積の過程で、大体暴利時代を経験して、収益の空間がとても大きいです。だから、決定の潜在的な機会のコストは比較的に小さいです。つまり、10つのチャンスがあって、5つ成功すれば利益が得られます。今は二回の創業段階に入って、すでに微利の時代です。激しい競争は利潤がわずかなことを招きます。

ビジネスの運営には必ず投機があります。これはいいです。しかし、中国の改革開放は絶えず深化し、産業構造は徐々に調整され、多くのチャンスを作り出しました。

物価管理体制の改革、価格双軌制、鋼材を批准して、金持ちになることができます。外国為替管理体制の改革、外貨を炒めることは金持ちになることができます。

何回かのお金持ちになる機会があって、各界の一晩の金持ちになる心理状態がますます深刻になりました。そして、このような心理状態の指導のもとで企業の経営を運営しています。目の前の利益に注目しすぎて、長期戦略計画を軽視しています。

初期の中国の多くの企業の初歩は多かれ少なかれこのような機会の成分があって、今企業は一定の規模まで発展して、大部分の企業の管理問題は主に戦略と運営の方面で集中して、策略の問題ではありません。

この二つの面の問題は企業家にシステム的な思考能力を要求しています。個人の度胸と勇気だけで起業する企業家にとっては大きな挑戦です。

中国の早い段階で成長してきた企業は実際に市場の育成を経験したことがなく、多くの企業家も市場競争の試練を経験したことがなく、遠見の戦略方向に欠けています。

より多くのパフォーマンスは、戦略的思考とコンセンサスの欠如は、戦略的なリーダーシップではなく、主に強力なリーダーシップによって、無形の企業の健全な発展のための隠れた危険を埋める。

企業は持続的に発展し、持続可能な発展戦略を制定する必要がある。

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二、核心制度の構築

企業内部はブラウン運動の電子のように外部の力（電磁）で彼らを一つの方向に導いていかなければなりません。企業運営管理もこのようにしています。私達が解決したいのはどのように戦略的に導かれ、企業内部に規則正しい運行をさせるかということです。これは制度の役割です。

中国の大多数の企業は管理運営面で貿易によって生産を促進する形式であり、有効な現代企業制度が不足している。

私達の多くの国営企業は厳密には工場です。多くの民営企業もそうです。本当の意味での会社や企業ではありません。

貿易あるいは代行で創業した大部分の企業は、工場の組織形態は会社の組織形態よりはるかに優れています。ブロック分割、反応速度が低下し、職業化されたシステムが形成されていません。戦略運行から経済フィードバックまですべて破壊されています。

各部門はそれぞれ陣営して、効果的に調整して統一的に管理することができなくて、大量の資源の浪費をもたらして、大企業の管理と発展を実行しにくいです。

中国の多くの企業は大きくて強い願望を持っていますが、大きくて強い方法がありません。

企業が大きくするには「二力」の建設を完成する必要があります。一つはリーダーシップ、もう一つは実行力です。

リーダーシップの建設は個人の威信を強化することであり、実行力の建設は主に個人の行動力を強化することであり、両者とも持続性を備えていない。

成功した指導者として、その根本的な転換は戦術指導者から戦略指導者に変化していくことです。

第一に、戦略決定をしっかりと行います。第二に、有効な資源統合を行います。第三に、財務構造、製品構造、人材構造などの重要なプログラムを把握します。

例えば、多くの企業が企業の経営管理状況を改善するために、プロのマネージャーを導入する条件を備えていないか、あるいは完全に備えていないか、職業のマネージャーを導入しました。

企業は規範的な制度と参入システムを備えていないで、急いでマネージャーを導入して、職業のマネージャーが企業の新しい生命力に持つことができることを望みます。

これは実は更に一回の豪快な賭のようで、勝ったのは幸運ですと言えて、マネージャーを損なっても企業を害しました。

現在大多数の中国のマネージャーは職業の節操に不足しています。企業の管理上はほとんど自選動作で、まだいくつかの規定の規範的な動作を形成することができません。

マネージャーの素質と能力は多くの企業の社長が常に心配している問題です。実は重要なのはあなたの企業の制度がちゃんと整っているかどうかと思います。あなたの制度環境は中ぐらいのレベルの人に最高のレベルを発揮させます。

多くの企業はマネージャーと気まずく別れています。これは決してマネージャーの素質の問題ではなく、もっと多いのは制度の問題です。

私たちの国全体の運命が明君に築けないように、私たちは「人治」から「法治」に向かわなければならない。

私達のマネージャーに規定の管理動作を完成させたいならば、彼の自分の選択動作に参加して仕事の任務を完成します。これは完全な制度体系を確立して、マネージャーの行為を制約して激励して、その貢献の最大の価値をさせなければなりません。

企業が最も強化しなければならないのは戦略的コンセンサスと実行の同じ性である。

そこで多くの企業は実行力のトレーニングに追われて、戦略と実行の協同性を無視しました。

今の問題はもう単一の個人の速度の問題ではなく、どうやってみんなを一つの方向に導くのですか？

多くの企業の運営は龍灯を操るように、蛇口が勝手に動いている間に、龍の体の各部位に緊密なつながりが欠けています。

企業が明確な戦略目標を持っていても、内部の運営管理をしっかりしてこそ、最終目標の達成に協力できる。

したがって、我々は企業の実行力を検討しています。社長の行動力をいかに実現するかだけではなく、一連の実行システム、一連の規範的な管理制度です。

運営管理は制度の建設に依存しており、制度の運営管理から逸脱した「空中楼閣」のように、戦略がどれほどまとまっていても、それは空論であり、災難である。

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三、優れた文化を作る

一つの企業の推進と実施は実際には変革であり、変革の鍵は人にあり、人の鍵は観念にある。

その中の難点は人の習慣の育成と観念の認めることにあって、これは企業の堅持して解決する基礎の任務について——優秀な文化を形作って、ただ優秀な企業の文化は企業に本当の変革を実現するように助けることができます。

有名な企画者の王志剛さんは有名な名言があります。「有名なブランドの背後には文化があります。文化の積載量が大きいほど、その利益の放出量が大きくなります。効果の増加は算術級数ではなく、幾何級数でもありません。原子の分裂極数です。」

今日では、企業文化は最高レベルの企業管理方法、手段及び管理システムとして、多くの企業に受け入れられ、尊重され、現代企業の核心競争力の構成部分になりつつある。

企業の存在価値にとって、企業文化の役割は重要です。

自分の一貫した価値観、思考習慣、行動規範及び顧客とのコミュニケーション習慣のない企業の存在価値は想像しにくいです。

理実佳報会社はいくつかのハイテク企業のために管理コンサルティングの調査を行っていますが、多くの企業は企業文化と企業発展規模、モデル不適応の問題があり、企業の良性発展を大きく制約していることが分かりました。

学術、研究、技術開発機関または個人が出資して設立した企業にとって、このような状況は特に深刻である。

元の単位に固有の学院文化、研究所文化（通称「学術文化」）がそのまま企業に移植され、企業の技術開発、製品開発、市場開発まで、従来の学問、研究を行う思考パターンと行動習慣に従い、研究を導き、技術を中心に生産された製品の技術性能が優れています。

なぜですか？適切な企業文化を育成し、形成していないため、従業員が明確で、企業の目標と一致する使命と価値観を持っていないため、市場を導きとし、顧客を中心とした現代市場観念がなく、最終的に生産された製品はほとんどの消費者の実際的な需要を満足していません。

このように見ると、企業文化は直接従業員のチームの使命、価値観と行動習慣に影響し、企業の社会的属性（または利益特性）とその発展規模とモードの企業文化に適応しないと、直接または間接的に企業の目標の実現を阻害し、極めて大きく企業の存在価値を弱めてしまう。商業価値と社会価値を含む。

一つの企業がその存在価値（特に商業価値）を失ったら、生存と発展を続けられなくなり、その商業価値を頼りにした社会価値も反映されなくなります。

企業文化は会社価値の実現の基礎であり、企業は自分自身の文化建設を強化しなければならない。

現在、大多数のハイテク企業はすでに企業文化建設の重要性を深く感じて認識し、学術文化の市場競争性企業文化への移行と融合に力を入れており、更に当企業の特徴と発展段階に適した、存在モデルのより鮮明な企業文化を探して建設し、企業の存在価値を向上させるよう努力しています。

企業の発展は核心競争優位に依存しますが、企業の持続的な発展は比較的競争優位に依存しなければなりません。核心競争優位は制度と文化にのみ由来することができます。

文化は信仰です。彼女はなぜこうしたいのかと答えました。

まさに通用（GE）がこのような制度環境と文化環境があってこそジャック・ウェルチのような企業リーダーが生まれ、持続可能な発展戦略計画があり、制度と文化があってこそ、企業の持続可能な発展が保障され、会社の価値が徐々に実現される。

同様に、会社価値の実現は企業に持続可能な発展能力を持たせることであり、企業競争力の体現は継続的な収益力を創造することにあります。

したがって、中国の企業にとっては、契約関係のもとで経営管理の元に戻り、経営価値のある経営を展開し、経済業績の管理を行う必要があります。会社は戦略の指導のもとで、管理フレーム内で秩序正しく、効率的に循環していく必要があります。