レノボグループQ 12が大動脈を助ける&Nbsp ;マイクロサイクルをオンにする

伝統的な従業員満足度調査は往々にして目的が不明で、アンケートは冗長で、末端から離れて、しかも数ヶ月をかけて、苦労して、上層部の報告をした後、形式に流れるか、棚に上げてしまう。実際には、12の問題（Q 12）をきちんと管理するだけで、従業員の敬業度を高め、最大の組織効果を引き出すことができます。

レノボグループの急速な発展は、2002年に米国ギャラップコンサルティング会社「Q 12-作業環境建設評価と管理システム」を導入し始めたQ 12のおかげだ。当時のこのプロジェクトの中核責任者として、私たちはプロジェクトの全過程に参加して、多くの体験と感銘を持って、ここでみんなと分かち合います。

Q 12とは

米国ギャラップ社は60年以上にわたり、数十業界の数百社を調査し、8万人のマネージャー、数百万人の従業員にインタビューし、1000以上の問題を尋ねた後、先進的な分析方法と厳格な科学的検証手段を用いて、12の核心問題をまとめた：

Q 1、私は会社が私の仕事に要求していることを知っています。

Q 2、私は自分の仕事に必要な材料と設備を完成しました。

Q 3、仕事の中で、私は毎日私の得意なことをする機会があります。

Q 4、この7日間、私は仕事がすばらしいほめられた。

Q 5、私の主管者や同僚は私の個人的な状況に関心を持っていると思います。

Q 6、職場で私の発展を励ましてくれる人がいます。

Q 7、仕事中、私の意見は尊重されていると思います。

Q 8、会社の使命/目標は私の仕事が重要だと感じさせます。

Q 9、私の同僚たちは質の高い仕事に力を入れています。

Q 10、職場に親友がいます。

Q 11、過去6ヶ月間、職場で私の進歩について話してくれた人がいました。

Q 12、過去1年間、私は仕事の中で勉強と成長する機会がありました。

この12の問題は、企業経営の4つの次元に一貫して関連しています。利益率、顧客満足度、企業運営効率、優秀な従業員留保率。

調査によると、12の問題点がすべて優れている会社では、従業員一人一人の才能が十分に発揮されている。一方、12の問題のスコアが悪い会社では、優秀な従業員を大量に失ったり、残った従業員を過小評価したり誤用したりしています。

この調査結果に基づいて、ギャラップ社は作業環境の評価と管理システムを開発した。すなわち、Q 12.は12の核心問題に対して、全員の世論調査（各問題は満足度に基づいて、点数は1-5点）を通じて、重要な業績指標の中に関係者の作業環境の品質と重要なデータを得ることができる。これにより、有効な措置を講じることで、管理職、特に一線のマネージャーの管理効率を高めることができ、さらに企業の実行力を強化し、企業文化の建設を実際の場所に落とし、企業の短期経営目標と長期的な発展青写真の実現を最大限に助けることができる。

レノボがQ 12を導入する4つの目的

レノボホールディングスの柳伝志総裁は、レノボの管理を3つの要素にまとめたことがある。レノボグループがQ 12プロジェクトを導入することは、幹部の「チームを率いる」能力を高めることを目的としている。同時に測定結果報告を幹部の業績のKPI指標にしたい。具体的には、Q 12プロジェクトの導入には4つの目的があります。

大動脈を助け、微小循環を開通させる。Q 12は他の調査ツールとは異なり、末端の作業環境建設を重点とし、連想する企業文化建設を「ソフト環境」建設から「ハードデータ」管理の実現まで支援し、企業文化建設を1級目録建設から3級目録から4級目録まで推進し、最末端まで実行することができる。

ギャラップ氏は40年近くにわたる研究の結果、有能な従業員を仕事に就かせる唯一の方法は、優秀なマネージャーを通じて積極的に形作る、効率的な作業環境。これも企業文化建設の鍵であり、その実現は第一線のマネージャーに頼らなければならない。企業の末端管理者は企業が上から下まで引き受ける最も重要な一環であり、一方では従業員チームの安定、敬業を維持し、同時に企業の戦略的意思決定を自分の行動を通じて日常の経営管理に徹底的に実行する。

「大動脈を助け、マイクロサイクルを通す」ことは、マネージャの役割と機能の発揮の最良の体現である。この言葉はマネージャが組織バリューチェーンにおける上から下への役割をイメージ的に示している：一方で、会社の核心戦略層が企業経営戦略を貫徹、実行力を強化し、会社の「大動脈」を力強く鼓動させ、そして「神経末梢」を打ち、「微小循環」も重要な役割を果たすように助ける、一方、マネージャーのチーム能力の向上とチーム建設を通じて、良好な仕事の雰囲気と局部のサブカルを創建し、さらに会社全体の企業文化と仕事の環境に影響を与える。

私たちはよく、社員は会社がいいから加入して、社長が悪いから離れると言います。会社は「気候」を決め、社長は「天気」を決める。重要な従業員を保持する上で、マネージャの直接的な役割は会社に勝る。社員の前では、社長の行為は会社の行為であり、社長は会社を代表している。

『まず、すべての慣例を打破する』という本の中で、ギャラップ社はギャラップの経路についてはっきりと述べている。

ギャラップパスから、優秀なマネージャの役割は、従業員の選抜、育成、要求、考課、発展を含む、敬業の従業員を育成することであることがわかります。しかし、12の問題を効果的に管理することによって、優秀で勤勉な従業員を効果的に育成し、忠実な顧客をもたらし、それによって企業の持続可能な発展と実際の利益の持続的な成長をもたらし、最後に企業の株式価値と株主価値を実現することができる。

Q 12は評価を重視するだけでなく、簡潔さに注意し、評価後の管理と改善を重視する。評価後、各級のマネージャーは本部門の従業員を組織して本部門の評価データ報告を解読し、そして部門の長所と短所に基づいて相応の行動改善計画を制定するように要求し、これによって「健康診断」と「治療」を通じて、「評価」と「管理」の目的を達成することを実現した。

従業員のインセンティブニーズを満たし、従業員の敬業度の向上を促進する。Q 12は従業員の満足度を調査するのではなく、従業員の敬業度を分析する。「満足している従業員は必ずしも敬業しているとは限らない」ため、敬業している従業員だけが本当に良い業績を作り続けることができる。だから、この12の問題を管理することによって、従業員の4つの方面の激励の需要を十分に満たして、“私の獲得”、“私の献身”、“私の帰属”、最後に“私の成長”まで、従業員と組織の“共同成長”を達成します。

人的資源部にとって、「ベストチーム」を識別し、優れた管理経験を総括し、普及させることができる。この目的を達成するために最も重要で便利で効果的な方法の1つは、国際コンサルティング会社が検証した効果的な実用的な方法とツールを参考にすることです。

Q 12に密着

レノボグループは2002年にQ 12プロジェクトを導入してから5年間の実施に成功した。具体的な操作については、毎年1回の評価を組織し、プロセスは5段階に分けられる：

第一段階：プロジェクト設計

●目的：プロジェクトの開始前の準備をすることを目的とする、

●任務：プロジェクトグループのメンバーと分業を確定する、プロジェクト計画を立てる、設計アンケート調査に参加する従業員のリストと報告関係を確定する、プロジェクトの動員とその準備を完了する。

●重要：アンケートの回収率を確保するために、会社の各クラスのマネージャーと従業員の重視を確保する。

フェーズ2：データ収集

●目的：アンケートを最大限に回収する、

●任務：アンケートを配布し、調査を実施（バックグラウンドの毎日の統計回答率を督促する）、そしてホットラインヘルプ（ホットライン電話、イントラネット、ポスター宣伝を提供する）を提供する、

●重要：宣伝活動をしっかりと行い、会社の社長と従業員が積極的、公正に回答に参加することを確保する。

第三段階：分析

●目的：回収アンケートに対して統計分析を行う。

●任務：データ統計とマネージャー報告書の生成、そして会社総合分析報告書（会社全体状況、部門比較、職級比較、その他比較）の生成、典型的な部門を選択してグループ座談会を開催する、

●重要：データの正確な分析と比較分析を行う。

フェーズ4：マネージャ・トレーニング

●目的：トレーニングを通じて上層部と各級マネージャーにQ 12プロジェクトの意義を理解させ、彼らの承認と参加を引き出す、

●任務：上層部の報告をしっかり行う、内部教師を育成する、トレーニング計画を作成する、マネージャーQ 12トレーニングを実施する、

●鍵：上層部との報告コミュニケーションをしっかり行い、結果に対する彼らの承認とプロジェクトへの支持を勝ち取る、内部Q 12訓練教員と部門指導員チームの育成は、各級マネージャーの積極的な訓練参加を確保する。

第五段階：IMPACT行動計画の実施

●目的：研修後の部門改善計画の実行を強化する、

●任務：各級マネージャーにチームIMPACT行動計画会の開催を促す、マネージャにIMPACT計画の実施を促す、優秀なマネージャーへのインタビュー、プロジェクトの総括をしっかりと行う、翌年の再評価準備作業を準備する。

●重要：重点部門の効果的なフォローアップ、IMPACT計画の実行を促す。図4は、マネージャがトレーニングに参加した後、IMPACT行動計画会を本部と開催する6つのステップ（IMPACT、すなわち6つのステップの英単語の最初の文字の組み合わせを取る）を示している。

勤勉な従業員は状態の良い車のように、歯車ごとに正常に動き、運転がうまくいっている。Q 12は作業環境をタイムリーに監視し、歯車の誤差を随時発見することである。優秀なマネージャーとして、故障を排除することです。歯車が正常に動作している場合は、常に注意して、機械部品が長期的に最適な状態を維持することを確保しなければならない。Q 12はマネージャにチームシステムを構築するための実用的な指導を提供し、12の行動指針を提供した。

Q 12と結びつけて、レノボグループはマネージャーに対して人、要求人、激励人、育成人、評価人の5つの核心管理能力の要求を提出した：

選択者：才能を選ぶ。人を選ぶときは、経験や知力、決意だけではなく、才能を選ぶことに重点を置いています。

要求人：結果を定義する。要求を提出するときは、正しいステップやプログラムではなく、正しい結果を定義することに重点を置いています。

激励者：優勢を発揮する。人を励ますときは、弱点を克服するだけでなく、強みを発揮することに重点を置いています。

培養者：だから適用する。人を育てるには、自分の才能を理解し、最適な位置を見つけるのを助けることが大切です。

評価者：発展に向けて。部下の仕事ぶりを評価するときは、ソートだけでなく、自己発展の可能性をさらに引き出すために、より肯定的になる必要があります。

5つの能力要件に基づいて、レノボは「管理コア5タスク」に対応する管理トレーニングコースを開発し、各レベルのマネージャを組織してこのトレーニングに参加させた。5年間の実践により、これはQ 12プロジェクトの順調な推進に重要な保証作用を果たしたことが明らかになった。

レノボQ 12プロジェクトの成果と影響

レノボはQ 12プロジェクトの実施に成功し、少なくとも3つの成果を収めた。

グループにとって、2003年、レノボグループの初のQ 12全体平均値はギャラップグローバル全体データベースの50%位とほぼ横ばいで、結果はレノボの優位性は：従業員が会社全体に満足していること、従業員は企業の使命と目標を普遍的に認めている、従業員の間には相互信頼の良好な関係があり、学習と成長の機会がある、従業員は仕事の要求を明確にし、仕事を完成するために必要な材料と設備を持っている。部門は仕事の職責と任務の分業をめぐって秩序を管理している。レノボの不足点は、各級マネージャーの日常管理（第1キャンプ、Q 3からQ 6）を強化する必要がある、従業員の位置付けが明確ではありません。精神的な激励が不足している、上下の対話は強化しなければならない。個人の発展と人文関に関心を持ち、向上の余地を持っている。

コミュニケーションの雰囲気を強化するために、レノボ人的資源部は当時、「C-Time」の企業文化活動（「C」は「Coffee+Communcation」を意味する）を専門に企画した。毎週火曜日の昼12：30-13：30、レノボビルの3階建てのプラットフォームで、社長は役員に無料のネスカフェを提供し、従業員は役員と自由に交流することができ、意見と提案をフィードバックする。この取り組みは、企業の経営陣と従業員のコミュニケーションを促進します。

同時に、Q 12プロジェクトの一連の方法の実施を通じて、Q 12が特に「第一キャンプ」の点数を明らかに向上させ、会社の人的文化の建設を強化し、レノボが「厳格、まじめ、主動的、効率的」な企業文化から「親心、信頼、平等、鑑賞」の企業文化への転換を促進し、今後のレノボのIBM買収合併にも良好な人文基盤を築いた。

部門のマネージャーと従業員にとって、Q 12はマネージャーにチーム建設の枠組みと簡潔なシステムの方法とツールを提供し、マネージャーのチームを持つ意識とチーム建設能力を一般的に高めている。

人的資源部にとって、Q 12指標を幹部管理システムに組み入れ、幹部の年度業績考課指標として、その年度考課の5-10%を占める指標、360度幹部の民主的評議の結果とレノボ幹部の説明会を結びつけて、幹部は毎年チームのQ 12ポイントを向上させ、末端の仕事環境を最適化することを要求した。同時に、マネージャーQ 12側へのインタビューを通じて、優秀な行為をレノボマネージャーQ 12の行為ベンチマークマニュアルにまとめ、レノボ特色のチーム管理経験を硬化させた。

Q 12実施の7つの成功経験を確保する

レノボグループがQ 12プロジェクトを成功させた経験をまとめると、7つの成功経験が参考になると思います。

上層部がこのプロジェクトの価値を認めていることを確認します。私たちは当時の『まず、すべての慣例を打破する』の中国語翻訳者の方暁光氏を招いて、当時のレノボグループ総裁の楊元慶氏とその総裁会役員に対して訓練とコミュニケーションを行い、上層部が構想上の高度な一致を達成するよう促した。また、評価報告書に対してデータ分析と上層部に対する解読を行い、彼らがプロジェクトに持続的な重視と支持を与えるよう促した。

外部コンサルタントを有効活用する。コンサルタントとして専門コンサルティング会社を採用するには、ビジネス経験を利用するだけでなく、信頼してください。プロジェクト実施中のリスクを排除し回避するために、他の組織内でのコミュニケーション経験を有効に活用します。

各クラスのマネージャーと従業員の参加を十分に引き出す。メールグループ、イントラネットトップページ、および専用に設置されたQ 12プロジェクトコラム、ポスター、『レノボ』内刊、各級マネージャー会議、人的資源システム工作会議、さらには読書の心得と知識コンテストなどの多様な形式を利用して、アンケートへの回答と改善への参加を誘致し、促進し、社内でQ 12総動員の雰囲気を形成する。

高品質のトレーニングと評価は密接に結びついている。私たちは高品質なQ 12トレーニングコースの開発を開発し、レノボの一部の役員と人的資源部のマネージャーに内部教師のトレーニングを担当させ、1000人以上のマネージャーにQ 12トレーニングを行い、各級のマネージャーにQ 12の理念を十分に理解し、承認させ、マネージャーにIMPACT行動計画会の司会技術を身につけさせた。同時に、Q 12に基づいて各級のマネージャーに対して30近くのシフト管理訓練、「管理コア5タスク」を組織し、マネージャーに5つの管理能力を総合的に向上させ、Q 12スコアの全体的な向上を促進させる。

部門Q 12指導員チームを設立する。本部の各部門と各区の人的資源Q 12指導員チームを組織し、育成し、指導員が自信を持って彼らの専門的地位を向上させ、そして彼らに部門Q 12プロジェクトの後続の仕事をしっかりと行うように促す。

Q 12と幹部考課を結合しなければならない。Q 12の結果を幹部の年度考課のKPIとし、明確な要求を提出し、幹部の重視を促す、同時に、Q 12プロジェクトを1回の運動としないで、毎年1回の評価を行って、前後の評価結果の対比を形成します。

IMPACT計画の実行を促す。研修後、各部門のQ 12指導員チームを通じて、マネージャに部門内でIMPACT行動計画会を開催し、実行結果を通報し、計画の実行状況をオンラインで公表するよう促した。典型的な交流経験をつかみ、先進的に後進を牽引し、全面的に実行と実行を促進する。

要するに、Q 12のレノボグループでの実施を通じて、効果的にマネージャーの人間意識とチーム建設能力を高め、末端の仕事環境の建設を強化し、従業員の敬業度を高め、レノボグループの優秀から卓越への積極的な貢献をした。