思考変革下の温州靴企業

温州には特有の、富の芽生えに適した土壌があるようだが、これらの富の集まった人は資本に対する追従を放棄していない。

温州の民间企业は密かに思考革命を展开しています。あるいは、それぞれが発展していると思っている温州企业グループは、今は一つの问题を考えています。

2007年11月末、中国商務部が主催し、温州市政府が主催する「民営企業対話世界500強」はこの「思考の革命」の序幕となり、温州民営企業と世界500強の協力のきっかけとなった。

当時の考えは、温州はどのように産業経済全体から資本経済に転換するか、どのように温州企業が世界500強との協力と資本力を利用して第二回の飛躍を実現するか、全国の民間企業をより良くし、より速く単純生産企業から国際化大企業に発展させるかということです。

もし、前回の2回目のフォーラムは「民間企業と世界500強」の対話メカニズムプラットフォームを構築しましたが、2007年の今回の会議は温州企業の資本市場と国際市場への進出を宣言しました。

温州企業はずっとお金に不足していません。

温州企業の有名な社長は本誌の記者に対し、彼は2時間以内に5億元の現金を引き出してもいいです。これは銀行からの資金ではありません。

これは彼らが頻繁に訪問した投資者に送る言葉です。

温州の全国の有名な企業は多くて、大企業は多くて、もちろん、彼らの信用度は温州で臨時の資金を調達するのに十分です。

彼らは自信があります。いいえ、ストレスも簡単に感じられません。

そのため、温州で開催された二回の「民間企業対話世界500強」の国際会議において、多くのトップ温州企業の社長が参加する場面を見るのは難しいです。

2006年11月、温州商会の責任者は本誌の記者の取材に対し、「温州政府は企業の上場を大いに支持し、奨励しているが、これらの温州企業は現在、政府がもし彼らに税金を補填する資金を出せば、彼らは上場している。上場前にこれらの企業は税金を支払うべきだ」と述べました。

しかし、この局面は2006年末から変わり始めました。

この変更は二つの事件から来ています。

それらの温州商人に対する影響は深水爆弾より小さくないです。

温州の有名な企業の2つの爆弾があります。一つは正泰集団と徳力西集団を主とする低圧電気と配電業界です。一つはオー康、百麗靴業、赤とんぼ、カンナなどの靴製造業です。

この二つの業界の参加者はこれまでずっと仲良くしていました。

しかし、二つの事件はこの湖面の平穏を打ち破り、この二つの主導産業の競争パターンをも混乱させました。

一緒に、2006年末に国家商務部の承認を経て、温州企業徳力西グループは全世界の500強企業フランスシュナイダー電気グループと新たな合弁会社を設立しました。

これは温州の今までの合資規模が最大で、最も徹底的な合資です。双方はそれぞれ50%持ち株しています。この会社の今後の年間生産額は22.6億元になります。

新会社は低電圧電気製品の生産と販売に力を入れ、中国市場を攻略するために、シュナイダー電気との独自の関係を利用して、その特殊な業務パターンを他の国に拡大することが鍵となります。

今回の提携の意義は重大で、表面的には徳力西とシュナイダーが手を携えて中国の低電圧電気市場で戦略的に攻略しています。実は、彼らの協力はこの市場にあるゲームのルールと発展の軌跡を完全に打ち破りました。

彼は資本の力をだんだん感じてきた。

これまで、国内の低電圧電気と配電市場では、正泰集団と徳力西集団が支配してきました。シュナイダーグループはかつて何度も正泰集団にオリーブの枝を投げましたが、南存輝の拒絶を受けていました。

今回、シュナイダーとデモクセイグループの協力は、南存輝にとって大きな打撃となりました。

打撃の主な原因は、シュナイダーグループの加入によって、もともと利益が低い低電圧の電気業界が予測できない発展を始めたからです。

一方、銀行の信用資金の安全を確保するために、銀行は当該業界に対する信用限度と規模を減少させます。一方、シュナイダーとデモクセイの協力はブランド度とコストコントロール、販売ネットワークの面から大いに強化されます。

その後まもなく、南存輝は世界500強のゼネラル・エレクトリックの手としっかりと握っているのを見ました。

彼らも合弁会社を設立しました。

しかし、これは南存輝グループの拳法の一つで、その後彼は次々と発売を計画し始めました。

一難去ってまた一難。

もう一つの事件は温州を再び沸き立たせた。

2007年5月23日、温州企業の百麗靴業はナスダックに上場しました。百麗靴業会長の鄧耀さんと各方面からの祝杯を押して杯を換えたり、乾杯したりしています。温州の奥康靴業グループの王振滔総裁は「眠り」が難しいです。

彼は百麗靴の発売がこの業界に与える影響をよく知っています。

確かに、百麗靴業が上場した後、資本の協力のもとで、絶えずに攻略して、江蘇森達を買収した後に、百麗靴業の時価総額は1030億元に達して、現在の業界の先導企業になります。

温州の現在の靴業の総売上高は4000億元以上で、百麗靴業の各企業については4社しかないですが、温州では、このような市場を分割する企業が200社以上あります。

王振滔さんは百麗靴業に対してこう言いました。「5月23日、百麗靴業が発売された後、温州の靴会社に対する触発はとても大きいです。

私たちはもっと大きなストレスに直面します。」

彼はこの圧力とシャッフルは明らかになっています。単一のブランドから見れば、奥康靴業はまだ業界のトップですが、今はもう単一のブランドの時代ではないです。百麗靴業界が発売された後、20以上のブランドを買いました。しかし、温州はまだ20以上のブランドがありません。

王振滔さんが心配していたことがついに百麗靴業界に上場して間もなく発生しました。

2007年11月末、百麗靴業は森達製靴を買収合併した。

自身、百麗靴業は大陸150以上の都市に3000店舗近く、1000軒以上のスニーカーチェーン店を持ち、海外には数十店舗の生産及び販売企業があります。奥康など温州の靴メーカーに直接の圧力をかけていません。百麗靴業は主に女性靴で、温州の靴メーカーは男性靴が中心ですが、今回、百麗靴業は16億元の価格で女性靴グループの百麗靴を買収しました。のルートは二、三の都市に深く入り込んで、今は森達を買収合併して、百麗靴業の弱点を補いました。このように百麗靴業にとって、自分のルートと産業チェーンとカバー率を利用して、急速に全体の利益を高めます。

この動きは温州の靴メーカーにとって、シャッフルはすでに来ています。

温州の陣痛の二大事件は、見たところびっくりしました。

さらに、12月12日からの情報では、広東靴業の千社近くが倒産し、靴のシャッフルが始まっています。これまで低コスト、労働集約型を企業の中心としてきた発展力についての観点から、今はモデルチェンジが必要な段階にあります。

しかし、これらはまだ氷山の一角です。氷塊の下では最も注目すべき問題です。中国の民営企業は次のステップはどう行きますか？

温州の競争力はどこにありますか？

あるいは、中国民営企業の将来のメリットはどこですか？

改革開放30年余り、民営企業の発展モデルの大多数は労働集約型、資源エネルギー消費型、粗放型の発展モデルであるが、この発展モデルは果たして中国民営企業の世界市場への参入の利器となるだろうか？

「統計によると、国内の民営企業は毎年15万社ぐらい増加していますが、毎年倒産した民営企業は10万社を超えています。私たちの60%以上の民営企業は5年未満です。これはわが国の民営経済の発展モデルと関係があります。」

中欧商学院の張偉炯院長は言った。

彼は、中国の民営経済は今までこの程度まで発展して、すでに国内市場の国際化に直面し始めて、国際競争の国内化、例えば、世界の500強企業は続々と中国に来て、民間企業だけではなくて非常に多い競争に直面して、その上すべての業界、すべての領域はいずれも多くの企業が競争しています。

張維炯さんは、世界的に見ても、企業競争は非常に強いと思います。アメリカの小企業は全体の70%以上を占めています。イギリス、フランス、日本の中小企業の総数は99%以上を占めています。これらの国家の中小企業の発展傾向はとてもいいです。世界の500強企業の中でトップ25の企業は20年以上はないです。

答えはもちろん肯定的です。

資本市場を効果的に利用し、国際化の道を歩むことです。

まず、世界の500強企業の産業チェーンを見てみましょう。低コスト拡張—産業セット—同業界の国際化競争—ブランド—ルート建設と経営—産業チェーンの完備—管理向上—人材備蓄—国際化思惟—産業ポジショニング—市場影響力—市場計画—物流管理などの要素で構成される企業発展の核心価値産業チェーン。

価値チェーンから見れば、現在の民営企業は転換期において、非常に明確な選択が必要であるが、一つの価値チェーンがあるのは企業がしなければならないのは、製品の研究開発、製品のブランドと市場開発及び全体の流れのプロジェクト管理であり、それらは価値チェーンの中で最も高いものである。

世界の500強の企業はすべて製品の研究開発、ブランドの市場企画、プロジェクトの管理段階の価値が最も高くて、同様な労働を払って、しかし獲得した価値はよく中国企業の何倍です。

しかし、多くの国内企業は往々にして労働コストの低さに優位を置く。

中国は製造強国であることは否定できませんが、単純製品製造の付加価値はますます低くなります。

温州企業の総経理はすでにこの点を意識しています。これは企業発展の「紅海」です。例えば、温州企業より製造コストが低い都市と海外企業があります。上海、温州の製造コストが低いのに対して、四川、西安の相対コストが低いです。労働力のコストが低いという点では、ベトナム、インドなどの国があります。

企業は非常に多くの相対的な優位性を持っています。肝心な点は企業の優位性と市場環境と市場ニーズの優位性を結びつけることです。

市場のベストポジションを見つけてこそ、これが企業の本当の強みです。

一般的に、企業は市場開拓に二つの変数があります。一つは市場の影響力で、一つは企業のコスト優勢です。

この二つの点をつかんで大きくして強くします。

集结号は実际に中国に投资に来た外资企业の市场位置づけですか？それとも海外向けですか？中国の企业はこのようなチャンスがありますか？

あります。

その点を追求します：すべての大企業の周囲はすべてドッキングする組み合わせてセットにする企業が多くて、中国の民営企業はどのようにこれらの大企業のために組み合わせてセットにしますか？ここの機会はとても多いです。

では、中国の民間企業はどうやって国際市場を選びますか？

あるいはどのような市場戦略を採用して市場に進出しますか？目標市場で独資ですか？それとも合資ですか？

中国の民間企業が国際市場に進出するには、第一の方法は国内資源と市場の焦点であり、これを地元市場の競争者といいます。第二は国内資源を利用して国際に進出することです。これを海外市場の開拓者といいます。

国際企業はよくグローバル市場の競争者です。現地の経営者からグローバル市場の競争者までのルートはどうやって行けばいいですか？

まず、目標市場はどこにありますか？

企業目標市場のスクリーニングは主に3つを考慮する。