중국 신발 기업이 적극적으로 상업 모델을 전개하여 현 난국을 해결하다

중국 기업의 전형 업그레이드, 중국 경제의

신발 업계가 오늘날로 발전하여 경영 패턴의 뇌동과 같은 제품의 동질화는 이미 전체 업계의 통폐가 되었다.

이에 따라 대부분의 신발기업은 업계 현황에 휩싸여 집단이 원시화된 가격에 투입해 이윤이 계속 위축되고, 기업은 실력이 점점 삭감되는 곤경에 빠졌다.

이 비즈니스 패턴 결핍의 현황 하에 이런 무리가 우리 파생의 폐단을 피할 수 없다.

1 、다원화

기업에 대해 다원화 경영 자체는 좋지만 왜 많은 기업들이 다원화 발전에 있어서 전망은 그다지 낙관적이지 않다. 우선 다원화 경영은 우리가 주업병경에 대처하는 피난처가 아니다.

국내 많은 신발들이 경영 곤경에 처했을 때, 더 적합한 비즈니스 모델을 어떻게 구하느냐가 아니라 길을 돌아서 가로로 발전하는 것을 선택하는 것은 의심할 여지가 없다.

우리가 계란을 여러 바구니에 넣고 싶을 때 먼저 자신의 현재 바구니를 살펴봐야 한다.

구두기업에 필요한 것은 전략형 다원화 발전 전략적 전략이다. 불만 보면 하는 것이 아니라 투기성의 다원화다.

본업에 전념하려면 기업 지도자가 더 강력한 업종의 압박력을 가져야 한다.

2, 경영 전략의 빈번한 변동

‘ 발전 전략 ’ 은 현재 많은 신발들이 주목하고 있는 초점이지만, 기업전략의 편중은 목표, 더욱 현명하고 단기, 비즈니스 패턴은 어떻게 목표를 달성하고, 중요한 것은 포석이고, 더욱 장기적으로 다루는 것이다.

중국 기업인들은 기업의 단기 전략을 주목할 때 비즈니스 모델을 주목해야 한다. 비즈니스 모델은 전략의 전략이고, 비즈니스 모델은 기업 전략의 지침과 방향, 원칙, 근기.

우수한 비즈니스 패턴은 우수한 연도 전략이나 35년 전략을 만들어 낼 수 있다.

중국 기업은 상업 패턴의 혁신과 디자인을 먼저 진행하고 기업의 전략적 방향과 목표를 제정하는 것이 기업경영의 합리적 순서다.

적당한 비즈니스 패턴을 찾지 못한 아래 구두기업이 가장 쉽게 경영전략의 빈번한 변동으로 만나지 못하고 조령개조를 바꾸는 데 있어서, 어쩔 수 없다.

이로써 가져온 가장 큰 문제는 인사의 부단한 조정, 무작정 투입의 증가로 기업의 심각한 내모를 초래했다.

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3.맹목적으로 모범을 따라가다

신발 기업이 병목을 발전할 때 기업이 학습 대상을 찾는 데 가장 급급해 남의 몸에서 경험을 얻기를 바란다.

그러나 많은 기업들이 배운 것은 대상의 얕은 표상일 뿐 비즈니스 패턴의 정수를 파악하지 못했다는 점이다.

기업은 자신의 아궁이와 약물의 약성을 이해할 수 없으며, 병난투의는 기업에게 더 큰 상처를 입힐 수밖에 없다.

4, 자본 운영의 낙오

많은 신발들이 자본이 운영하는 길에서 시대적 요구를 확실히 따라가지 못하지만 미래의 경쟁은 자본의 각축이다.

자본 시장의 주목을 얻을 수 있을지 현재의 이익 규모와 비교해 당신의 ‘비즈니스 모드 ’가 그들에게 좋은 미래를 가져올 수 있을지 더욱 달려 있다.

5, 시장 위치 가 분명하지 않다

시스템화된 비즈니스 패턴이 없다면 반드시 자신의 경영 방향에 대해 명확하지 못하거나, 단지 시장의 위치를 입구에 머무르는 것이 당연한 것이다.

무엇인가를 찾아야 우리의 핵심 경쟁력이고, 끊임없이 공고와 향상을 강화하는 것이 우리의 급선무다.

우리의 강세에 근거하여 우리의 시장의 위치를 결정하다.

핵심 경쟁력은 경쟁 상대를 막지 않고 말권이 없는 것은 성공적 비즈니스 모드 결실의 가장 큰 문제다.

6, 직업 매니저의 빠른 흐름

기업이 돌파를 구하는 동시에 직업 매니저에게 더 많은 기대를 걸고 있다.

그러나 직업 경영인 자체가 관습적 사고와 업계 시야의 한계로 당분간 기업에 양체적 발전 방안을 제정하기 어렵다.

비즈니스 패턴의 창의적 사고는 없고 기업이 끊임없이 환장하더라도 기업에게 새로운 돌파의 서광을 가져올 수 없다.

신발 사업자에게는 현재의 진흙에서 벗어나야 하고, 상업 패턴의 혁신을 제외하고는 두 번째 길이 있을지 모르겠다.

상업 패턴은 무엇입니까?

비즈니스 패턴은 영리 패턴보다 훨씬 커지고, 상업 패턴은 ‘기업전략의 전략 ’이다. 상업 패턴을 혁신하면 기업이 10배의 이윤을 얻을 수 있으며 10년의 지속적인 발전을 얻으며 벤처투자와 자본시장을 상륙할 수 있다.

상업 패턴을 얻은 자는 천하를 얻는다.

왜 같은 기술 수준이 같은 업종에 들어서는데, 경영 결과는 전혀 달라요? 왜 십몇 년 동안, 심지어 몇 십 년 동안 기업에 의해 순식간에 뛰어 넘어갔습니까? 왜 기업이 성장할 수 없는 천장? 왜 기업의 이윤이 늘 그렇게 얇아요? 왜 기업의 경영은 항상 하위권의 협박기를 받습니까? 왜 제조업, 외무역 수출 국내 시장에서 어디서인지 모르겠습니다? 왜 벤처 투자와 맞서지 않는 요령입니까? {page, u break}

사실 비즈니스 패턴에 대해 두 마디는 이미지를 개괄할 수 있다: 첫마디로 ‘자신은 자신을 복제할 수 있다 ’고 두 번째로 말했다. 두 번째는 “남들은 당신을 복제할 수 없다 ”고 말했다.

이 두 마디는 모순인 것 같지만, 그것은 비즈니스 패턴의 형상이다.

‘ 스스로 자신을 복제할 수 있다 ’ 는 이른바 기업의 매출이 끊임없이 증가하고 기업의 이윤이 끊임없이 증가하고, 매장 수가 늘어나는 것은 기업의 경제 효익이 끊임없이 증가하는 것은 장기적으로 성장할 수 있는 과정이다.

물론 성장은 단순히 자신의 운영을 대표하는 것이 아니라, 합병정식의 성장을 포함하고, 어떤 방법을 사용하지 않고, 당신의 경영 효율은 끊임없이 증가하고 있다.

우리 기업들은 경영 과정에서 곧 성장의 천장을 만났다. 첫마디가 아직 뚫리지 않았다는 것을 설명하고 제대로 해결되지 못했다.

만약 어떤 일이 네가 할 수 있다면, 그는 할 수 있다, 나도 할 수 있다. 이때 일반적인 해결 방법만이 잔혹한 가격전이다.

격렬한 가격전은 일반적으로 이윤이 미미해졌다.

그래서 기업은 비즈니스 패턴을 완성해야 하는 두 마디는 “남들이 너를 복제하기 어렵다 ”고 말했다.

다른 기업들은 네가 돈을 벌어서 눈을 부릅뜨고 있을 때 좋은 이윤이 있을 것이다. 기업경영에서 가장 소중한 ‘가격권 ’을 가지고 있기 때문이다.

벤처투자에 주목하는 사업은 비즈니스 모델에 관심이 많다는 이유로 투자자들이 ‘가격권 ’이 있기를 바라는 기업의 경우 ‘가격권 ’이 있는 기업은 흔히 고이윤을 얻을 수 있다는 것을 의미한다. 왜 정가를 받을 수 있을까? 왜냐하면 네가 할 수 있기 때문에, 다른 사람이 할 수 있는 것은 어렵다는 것이다.

이것은 상업 모델의 또 하나의 원칙이다.

상업 패턴의 구성 부분

하나, 고객 정준 위치, 킬러급 핵심 수요

만약 당신의 기업이 만족하는 것은 고객의 작은 수요일 뿐, 단지 생존할 수 있는 기업이다. 만약 당신의 기업이 고객의 핵심 수요를 충족시킬 수 있다면, 당신의 기업은 빠르게 발전할 수 있는 기업이 될 것이다. 만약 당신의 기업이 고객 살수급의 은밀한 핵심 수요를 만족한다면, 당신의 기업은 출세하고, 상장회사로 성장할 수 있으며, 심지어 위대한 회사로 성장할 수 있다.

고객의 열성 수요는 무엇입니까? 투명한 수요는 당신의 고객이 명확하게 표현할 수 없는 수요입니다. 또는 당신의 고객이 공개적으로 표현할 수 없는 수요입니다. 당신의 경쟁 상대가 아직 모르는 고객 수요, 혹은 업계 내에서 알지만 만족할 수 있는 고객 수요는 없습니다.

고객의 열성 수요를 찾거나 충족시켜야, 특히 고객 살수급의 은밀한 핵심 수요를 찾아야 기업이 경쟁에서 선두를 얻을 수 있어 비즈니스 모델의 좋은 시작을 찾아냈다.

둘째, 수입은 어떤 제품 /서비스, 어느 단계에서 얻습니까? 수입의 지속성 (점성), 폭발성 성장 잠재력?

이는 주로 돈을 어떻게 버느냐에 따라 전통적으로 돈을 버는 방법이 아니라, 전통적인 이윤을 10배로 얻고, 10년을 지속적으로 이익을 얻을 수 있다는 점이다.

뿐만 아니라 비즈니스 패턴의 수입이 배증된 패턴은 경쟁 상대에게 높은 경쟁 문턱을 세우는 돈벌이 방법을 수립하는 것은 물론, 스스로 고액의 장기 이윤을 얻는 것은 물론, 경쟁 상대를 성공적으로 가로막는 것을 의미한다.

예를 들어 오강, 설립부터 지금까지 도매경영부터 국영상장으로, 연쇄 전매부터 정제 전매까지, 조명품 공간부터 ‘1 +N ’ 패턴까지, 인터넷 상가를 설치하고, 오강은 끊임없이 변혁, 혁신을 겪고 있다.

이것이 바로 상업 패턴의 두 번째 요소이며, 수입은 어느 단계에서, 어떤 방식으로 이루어질 것인가.

기업가, 창업자가 정확하고 독특한 창의와 디자인, 소득 취득 방식, 단계, 제품의 디자인은 경쟁 상대와 달리 다른 수입에 의존할 수록 기업의 경쟁 문턱이 높아진다.

또 기업소득의 지속성 (점성)과 폭발의 성장잠재력은 얼마나 큰가? 이는 비즈니스 모드 두 번째 요소인 소득 배증의 관건이다.

기업이 새로운 고객을 개발하는데, 그 원가는 6명의 오래된 고객의 원가를 유지하는 데 거의 모든 기업이 이렇다.

그래서 이런 상황에서 기업이 고중복구매율을 실현할 수 있을까? 점도가 얼마나 될까? 비즈니스 모델이 대답해야 할 문제다.

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3, 비용은 어떻게 혁명적으로 감소합니까?

주의, 우리 여기에서 말한 것은 혁명적 감소이다.

원가가 100원에서 90원으로 내려가면, 혁명성이 원가를 낮추는 것은 아니다.

우리는 원가를 두 종류로 나누면, 한 종류는 전체의 100위안에서 60위안, 50위안으로 줄인다.

회사의 전체 원가가 절반 가까이 하락했을 때 우리는 혁명적 감소라고 부른다.

또 한 종류는 항목의 원가지만 어떤 항목의 원가가 20% 로 떨어져야 하며, 심지어 0원가가 혁명성이라고 부르는 원가가 낮아진다.

기업 원가 가 어떻게 혁명적 으로 인하 는 것 은 아껴 먹 고 절약 하는 것 도 아니라 억제 직원 의 임금 을 기반 에 의지 하지 않 았 다. 비즈니스 모드 디자인 으로 기업 원가 혁명적 인 인하 다.

4, 자기 복사 가능, 병목 확장 여부?

어떤 기업이든 어떤 비즈니스 모델이든 확장된 병목을 가지고 있기 때문에 우리는 천장병목 문제를 말할 수 없다. 천장을 만나 다시 돌파할 때까지 기다릴 수 없다.

기업이 어떤 천장을 만날지 앞당겨 찾은 뒤 상업적인 디자인과 기획을 통해 천장을 돌파하는 방법을 찾아야 한다.

그러다 보니 기업이 장기간 지속적으로 발전할 수 있는 기회가 생겼고, 할수록 작다는 말이 아니다.

5, 높은 경쟁 문턱, 핵심 자원 통제, 타인 복제 불가

이 부분은 종종 VC 투자의 핵심 지탱점이다.

복제력을 장악할 수 없는 기업이라면 경쟁의 문턱이 있으면 고경쟁 문턱의 정가권 기초가 있기 때문이다. 정가권만 있으면 고이윤을 얻고 지속적인 이윤을 얻을 수 있다는 것이다.

당신은 상하류에 대해 아무런 통제력도 없다. 기업에 대해 의심할 여지가 없다.

우리의 기업은 어떻게 강호와 여유가 있고 상류를 단단히 장악할 수 있을까. 핵심은 핵심자원을 장악할 것이다.

이런 핵심 자원은 독특한 능력일 수도 있다. 아마도 독특한 정책보호 우세일 수도 있다. 아마도 일종의 신기술이라 할 수도 있지만, 아무래도 핵심 자원을 장악할 수 있는 핵심 자원, 핵심 자원 다른 사람이 없다면 말권을 파악할 수 있다.

기업 상업 모델의 디자인은 핵심 자원을 장악하고 말권을 끊임없이 끌어올리며 최종 정가권을 형성하고 고경쟁 문턱을 세우는 것이다.

6, 시스템 성가치 체인 설계 및 재구성

상업 패턴의 여섯 번째 요소는 ‘ 시스템 가치 사슬 운영 ’ 이다. 기업의 상류, 하류, 고객, 어떻게 공동으로 완벽한 상업 생태 시스템을 형성하는 것은 상업 패턴 경쟁의 최고 경지이다.

우리는 시스템 성가치 사슬을 큰 삼림으로 비유한다. 큰 생태 시스템이다.

가치사슬 시스템의 구성원은 서로 협력하여 전체적인 가치사슬의 효율이 가장 낮고, 벤처가 최소, 이윤, 위험, 비용, 원가 구성원 중 합리적으로 창의적으로 분배해야 한다.

이것이 바로 상업 패턴의 여섯 번째 요소가 해결해야 할 문제다.

어떻게 상업 모드 혁신 을 진행합니까

혁신 상업 모델은 우선 기업의 관성을 타파해야 한다. 기업가 사유의 관성을 깨야 한다. 오늘 우리 기업의 전략, 우리의 방식은 결코 네가 얼마나 올바르기 때문이 아니라, 네가 얼마나 과학적이었기 때문이 아니라, 항상 네가 이렇게 여러 해 동안 이렇게 계속 하는 것이기 때문이다.

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그렇다면 관성을 깨뜨리는 방법은 무엇일까? 우리는 각자 생각할 때 결정을 할 때 모두 가정이 있다. 가설을 뒤집어 새로운 시작이다.

우리 윗글에서 언급한 중국은 카파의 동향 사례와 같이 "운동복은 운동할 때 입는 것"이라고 가정하면 오늘 중국에서 핫한 Kapa 스포츠 패션은 없을 것이다.

중국 동향은 2008년 매출액 33억원, 모이익률 62%, 순이익은 40%, 1년 순이익은 13억이다.

카카파파의상은 첨첨첨첨기술이 아니라 전형전통업계에 의의기업다소모, 국제기업, 본토기업의 강손이 임임하지만 왜 중국이군갑갑이 진동기가 첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨첨이 아니라, 국제기업기업기업 ·카파파기업 ·본토기업기업의 강수임임임임임임임긴데, 왜 중국이 카카파파의 운동복복은 단순운동장에 입가장 가장 높은 기업이 되는 운동복복복복복복복복으로 정의된 것은 단순운동장에서 입는 가장 가장 높은 기업기업기업이 아닌가? 이 주로 자본자본운영과 상상상상상상상상상상상상상상상상상상상상상상상상상상상가장 중요한 운동운동운동운동운동운동운동운동운동운동운동사람들의 전통을 전복시키다.

어떻게 상업모드 혁신 을 할 수 있을까? 방식 은 여러 종류 로 이 필자 는 단지 두 가지 효과 가 뚜렷하고 조작성 이 비교적 강하고 돌파성 이 큰 혁신 경로 다.

첫 번째 혁신 경로는'다국적 세계의 복제'이다. 두 번째 경로는'국민을 얻는 데 쓰이다'며'대중 속에서 군중 속으로 들어와'를 통해 고객과 교류를 통해 창조적 사유 탐색으로 새로운 기회를 찾는다.

첫 번째 혁신 경로 즉'업계, 다국적 경계 복제'다.

벤처투자자들이 흔히 말하는 ‘중국으로 복사 ’도 많다.

많은 독자들은 복제인 이상 왜 혁신이라고 생각하는가? 사실 기업의 이른바 ‘복제 ’는 외적 표상만 복제할 수 있을 뿐, 개념과 한 가지 제안을 복제하고 전체 기업의 관건적인 운영시스템을 복제할 수 없다.

비즈니스 패턴은 거대한 시스템이다. 단지 개념, 제법, 방향이 아니다.

빙산처럼 우리가 볼 수 있는 해평면 이상의 빙산은 작은 부분일 뿐 빙산의 총체적 1 /7 ~1 /6, 진정한 방대물은 해수면 이하이다.

타이타닉호 거대한 유람선, 해평면 이상의 빙산이 아니라 해평면 이하의 거대한 물건이다.

상업 모델도 마찬가지다. 개념 방향은 어렵지 않지만, 상업 패턴을 세우는 거대 시스템은 상당히 난이도가 있다. 우리의 기업이 외국을 복제하는 사업은 종종 외적 표상, 제법, 개념과 개념, 진정한 방대한 비즈니스 패턴 시스템은 우리 기업이 스스로 세워야 한다. 이 각도에서는 여전히 창조적이며, 심지어는 고난도의 혁신이다.

그래서 ‘중국으로 복귀 ’는 흔히 좋은 시작, 비즈니스 패턴의 방대한 시스템이 여전히 기업가가 완성해야 한다. 해외 기업의 외적 표상을 알 수 있지만, 내재운영시스템은 우리가 스스로 완성해야 한다. 특히 중국의 현지화는 외국의 환경과 크게 다르게 운영될 것이다. 기업가 조정과 재설계를 해야 한다.

이에 따라 ‘글로벌 업계, 다국적 복제 ’의 난도는 여전히 적지 않다. 방대한 시스템은 기업이 자기혁신을 필요로 한다. 성공기업의 어떤 생각, 개념, 방향을 거울 뿐 성공자의 전부를 복제할 수 없기 때문에, 우리는 “ 다국적 업과 다국적 복제 ” 를 여전히 혁신적인 범주에 포함하고 있으며, 심지어 주요 혁신 경로로로고로 삼고 있다.

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두 번째 혁신의 경로 80% 의 혁신은 우리의 고객과 협력 파트너로부터 나온다.

IBM 회사, 세계 최대, 가장 좋은 IT 업체, 글로벌 창의행위를 통계했으며, 가장 중요한 결론: 전 세계 80% 의 혁신은 고객과 협력 파트너에서 온 것이다.

이 때문에 독자 의 친구 가 자문 을 하 고 싶 고, 우리 는 50% 가 고객 이나 잠재 고객 과 함께 있 었 다. 그들 이 혁신 의 원천 을 한 무리 들이 사무실 에서 시크혁이지 개회 를 절대 새로운'수도꼭지'를 창조 한 '수도꼭지'가 고객 의 사무실 에서, 고객 의 집, 고객 의 대뇌 속 이다.

절대다수의 기업가, 매니저들은 고객을 언급하면 종종 흥미를 느끼고, 그것은 하인의 일이고, 그것은 판매와 고객 서비스 부문의 일이고, 경쟁 상대를 언급하면, 경쟁자가 크게 늘어나고, 경쟁이 회사의 전략적인 대사라고 생각한다.

정반대로 우리는 혁신적인 기회를 놓쳤고, 고객에 대한 관심은 남다르고, 탈출을 할 수 있다. 경쟁 상대를 주목하면 치열한 경쟁에 빠져 빠져나갈 수 없다.

혁신 과정 중 하나는 업계 통찰력이다.

업계 통찰력은 이른바 업계 경험이 아니다.

각 기업가, 대리인은 사업에서 여러 해 동안 일하고 있는데, 흔히 업계의 경험을 가지고 있으며, 이것은 창의적인 도움이 되지만, 바로 혁신적인 관건은 아니다.

‘ 당사자 미흡 하고, 방관자는 똑똑히 본다 ’ 는 많은 업계 내에서 늘 비핵심 문제에 얽매여 있어서, 업계의 내재 본질을 잘 알지 못하며, 여산의 정체를 모르며, 단지 이 산속에 있는 것이다.

왜 벤처투자자들이 기업의 상업 모델에 대한 건설적, 돌파성을 제공할 수 있는 의견을 제공하는 것은, 엄청난 능력, 많은 프로젝트에서 세련된'화안금정'이라는 역련을 겪고 있어 이들이 흔히 강한 통찰력, 뚫고 뚫고, 흔히 짧은 시간 내에 업계의 내재 본질을 신속하게 볼 수 있기 때문이다.

VC 투자를 받을 수 있는 프로젝트는 드물지만, VC 의 한 마디, 한 패턴의 조언도, 심지어 기업이 몇 년 동안 길을 걷지 못하게 하거나 얻기 어려운 기회를 파악할 수도 있다.