업계 독각수 의 전략 과 포석 을 분석하다

브랜드 전략은 회사 조직이 미래의 가장 중요한 문제이며, 모든 스포츠 관련 산업의 회사가 결정을 내리기 전에 꼼꼼하게 고려할 것이다.

오늘 우리는 사례 분석을 통해 대비 연구한다

과

회사의 연간 보고서는 두 회사의 대응 환경 아래에 있는 글로벌 브랜드 전략을 빗어 스포츠산업 관련 종업원들을 참고하도록 한다.

이에 비해 나이크는 혁신을 중시하고 연구 개발부문을 중시하고 시장의 세분을 강조하고, 아디다스는 차이화에 중점을 두고 경영을 확대해 신흥시장을 획득했다는 강조했다.

각자의 자원에 맞춰 두 회사는 다른 기초 위에서 각자의 경쟁 우세를 세웠다.

그들의 전생

나이키:폭발 최고

나이키 (Nike, (Nike) 는 미국의 다국적기업에서 비롯된 신발류, 의류, 장비, 부품 설계, 개발, 제조, 제조, 판매에 종사한다.

회사 본부는 오레오칸주의 포틀랜드 시내에 위치해 있으며 세계에서 가장 큰 운동화와 의류 공급업체 중 하나이자 운동기재의 주요 제조업체다.

2016년까지 나이키의 전 세계 직원은 44000명을 넘어 연간 2241억 달러를 넘는다.

190억 달러의 브랜드 평가는 스포츠산업에서 가장 가치 있는 회사로 떠올랐다.

나이크는 각양각색의 운동기재를 생산하여 가장 이른 제품은 운동화이다.

현재 나이크는 농구화, 운동복, 반바지, 방활 못을 만드는 등 육상, 야구, 아이스하키, 테니스, 축구, 롱하키, 농구, 크리켓 등도 생산하고 있다.

유니크는 1987년 니커가 뉴커스 시리즈 신발을 창출한 뒤 1992년 처음으로 다른 제품을 내놓았으며, 예컨대 아르테르의 후속은 1992년 첫째로 모티브로 헤르타키를 세웠다.

나이키는 수십 년 동안 니커 6.0 Nike Nike Nike Nike Nike SB, Air Zoom Yorker, Aiorker, Air, Jordan 등을 창출했다.

특히 2008년 이후 Air Jordan 시리즈로 디자인의 독특하고 품질의 우수함까지 예술품의 수준에 이르렀다.

아디다스: 운동 성적의 수호자

아디다스 (Adidas Group)가 독일 바바바리아주의 작은 마을에 설립되었다.

창업자 아디다슬러는 자기 주방에서 이 브랜드를 창립하고 1924년에 등록했다.

아디다스는 프로선수에게 좋은 운동 설비를 제공하기 위해 애드벤처를 제공했다.

아디다스 장비를 입은 선수리나 라드코와 제시 -오벤스는 각각 1928년 암스테르담 올림픽과 1936년 베를린 올림픽에서 금메달을 땄다.

아디다스의 발전 과정 중 중요한 이정표다.

1949년 8월 18일, 49세 아디 -다슬러는 핸드메이크 운영을 마쳤고, 마을의 노동자 47명의 협력 공장, 아디다스의 개인 핸드메이드 브랜드에서 현대화 업체로 업그레이드됐다.

이제 아디다스는 세계적인 상장회사이자 세계에서 가장 큰 스포츠 브랜드 중 하나다.

전 세계의 어느 한 구석에서 당신은 그 유명한 ‘ 세 줄 ’ 의 표시를 볼 수 있다.

아디다스의 제품 조합은 매우 광범위하고, 가장 선진적인 운동화부터 일상으로 사용하는 의상 부품, 가방, 시계, 눈, 기타 각종 운동장비.

2017년 아디다스 그룹은 전 세계에서 46000명이 넘는 직원을 보유하고 있으며, 깃발, 라ckport, CCM -Hockey 등 170여 가구회사를 포함했다.

경쟁환경: 2강 쟁탈, 다극세계

두 회사는 이미 세계 시장에서 두 강을 다투는 형세를 형성하였지만 최근 30년 동안 신흥 브랜드가 두 강에 도전하는 데 자주 나타난다.

운동화 업계에만 표마, 필라 등 브랜드가 몇 년 동안 이 두 마리의 유니콘을 접수했다.

1996년 또 강력한 경쟁자 Under (Under) 가 성립해 최근 5년간 신속하게 성장해 적지 않은 시장 점유율을 빼앗았다.

이 외에도 일부 회사는 대체품 위협으로 여겨진다.

예를 들어 2014년 큰 불타는 크로스 역시 나이크와 아디다스의 지위에 도전했다.

전통 업계에 몸담았지만 치열한 경쟁은 여전히 진퇴의 처지를 초래할 것이다.

생산 방면에서 나이크와 아디다스는 사영 청부업체를 사용해 출산 끝으로, 이들 공장은 중국, 태국, 인도네시아, 베트남을 대표하는 아시아와 중미 오국이 대표적인 아메리카다.

상류의 디자인과 개발을 확고히 파악해 이들이 국가별 공장간 전환할 수 있다.

나이크는 현재 자영 공장이 한 군데 없고, 운동화를 아예 생산하지 않는다고 할 정도다.

그러나 나이키는 베트남에서 사용하는 개인청부업자에게 절대적인 통제권을 갖고 있다.

한편, 고객도 충분한 권력을 가지고 있다. 이들은 다양한 브랜드 사이에서 쉽게 전환할 수 있으며, 선택에서 더 좋은 가격은 품질보다 높은 품질, 새로운 트렌드 스타일 등을 고려할 수 있다.

그러나 소비자가 어떤 브랜드에 충실할 때 그들의 제품을 구매하고 싶을 때 이런 권력은 자연히 사라진다.

그래서 여기에서 브랜드 전략은 두 가지 문제를 해결할 수 있다.

1. 생산단에서 제조업자를 제압하고 제품 가치를 구현한다;

2. 판매단에서 사용자 충성도를 양성하며 고정된 시장 점유율을 점령한다.

브랜드 전략은 각기 특색이 있다

세계를 이끄는 운동화와 의류 생산상이 되기 위해 나이크는 매년 규모가 큰 전략연회를 개최한다.

최근 20년 동안 나이크는 한 번도 조정하지 않은 회사와 브랜드 전략을 꾸준히 혁신에 주목하고 연구 개발부문을 중시하기로 했다.

나이키 개발의 핵심은 신발과 기타 운동장비를 최대한 줄이거나 신체에 대한 손상을 최소화하는 데 있다.

컨설팅 회사의 보고서에 따르면 혁신 (Innovation)은 나이키 업무 성장의 전략 핵심이다.

회사의 발달은 혁신을 이용하여 더욱 지속적인 스포츠 제품 공급자가 되고 경쟁과 고객의 수요를 따라가는 것이다.

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나이키의 두 번째 전략은 고급 정가 (Premium) 이다.

제품과 이미 특수한 친밀관계를 형성한 고객에 대한 충성도가 높아졌다.

충성도의 우세를 이용하여 소비자와 제품의 가격을 연계하다.

이에 따라 나이크는 소비자가 더 높은 가격을 지불하고 싶다는 것을 확보하고 고전 제품만 받는다.

이와 함께 나이크는 광범위한 차이화 (Differentiation) 전략에 대한 지속적인 관심을 보이고 있다.

이에 따라 나이크는 운동 제품을 생산하는 세 가지 다른 패턴을 제정했다.

우선 대상자의 차이화: 남자, 여자, 어린이.

다음으로 각종 부품을 제공함으로써, 헬스백, 장갑, 스케이트 등을 구분한다.

셋째, 나이크는 문구, 전자 장비 등 다른 전략 브랜드도 개척했다.

시장 세분면에서 나이키의 전략은 일반적으로 스포츠 스타, 직업클럽, 대학생 운동팀 사이의 협찬 협찬 협찬 협찬을 통해 그 제품을 홍보하는 것이다.

1982년 뉴욕 마라톤 기간, 나이크는 처음으로 전국 TV 채널 광고를 통해 소비자들의 주목을 끌었다.

나이크는 세계적으로 광고를 홍보하기 위해 유명한 농구 선수, 축구계의 스타, 골프 스타를 초빙했다.

회사가 계속 폐환을 추구하는 상업 패턴은 중복 사용, 회수 자료를 통해 낭비를 실현하기 위한 방침이다.

나이키는 환경 보호 재료에 힘을 썼다.

이들은 운동복식업계에서 회수와 재활용의 새로운 방법을 만들어 극저가격으로 회수한 구제품으로 신상품으로 바꾸어 환경주의자의 추앙을 얻었다.

아디다스의 전략은 차이화 서비스에 집착하고 있다.

아디다스는 기업 차원에서 서비스와 프로세스 최적화에 장기적으로 힘을 기울여 경쟁에 대비한다.

2014년 아디다스는 판매 전략을 집중적으로 개시했다 (Centralized) 글로벌 시장을 지탱했다.

그룹이 독립적으로 글로벌 판매 부문을 만들어 상업활동과 브랜드를 보급한다.

이 전 세계 판매 부분은 도매와 소매 두 개 산하 기관으로 두 가지 상업 모델의 수요를 충족시킨다.

다원화 브랜드 그룹 (Diverse Brand Brand)이 프로 선수로부터 거의 한 명의 소비자 의 모든 시장 수요를 만족시키며 아디다스가 업계에서 하나의 독특한 신분을 유지하며 핵심 경쟁력을 유지하게 했다.

전문 선수들은 대부분 아디다스가 제공한 장비를 선택했다.

이 부분의 영업은 매우 작지만, 회사를 업종의 표지가 될 수 있다.

클리마쿨은 아디다스 장비를 선수들에게 성적과 표현을 향상시키는 데 도움이 된다.

축구, 농구, 테니스에 종사하는 프로 선수 중 아디다스의 시장 점유율은 해마다 첫째다.

나이크보다 아디다스의 온라인 판매 효율이 높아 더 많은 양질의 고객을 끌어들이고 있다.

그들은 공급 사슬과 밀접한 소통을 통해 상류 설계와 개발을 위해 소비자의 선호에 따라 완벽한 제품을 선호한다.

아디다스는 데이터분석을 통해 소비자의 구매 행위를 평가하는 데 능숙하고, 투자를 국가별 마케팅 및 분량 경로에 중점을 두고 있다.

또 아디다스는 자신의 직원들과 공급업체 근로자들의 수요를 매우 중시하고 주주리와 직원들의 복지에서 적당한 균형점을 찾았고, 평년마다 각 지역의 최고의 고용주 칭호를 받았다.

상업 패턴 차이

“ 형상적으로는 도라고 하고, 형상은 하자라고 부른다. ”

—<이경 ·사사 >

나이크 비즈니스 모드: 형하술기

수십 년 동안 유명 선수와 관계를 맺는 데 적극적으로 인크의 특색이 되었다.

그 중 가장 성공한 사례는 마이클 조단과 단독 계약을 맺은 것이다.

이후 농구화와 의상의 핵심 제품 시리즈 매출이 급증했다.

2010년 이후 나이키 마케팅의 중심은 전통언론에서 인터넷 소셜미디어로 전환됐다.

나이커는 선수들의 페이스북과 트위터 팬들의 투자수익률을 재고 있다.

클럽 프로토콜에 대해서도 커다란 관심과 핵심 팬들이 많은 팀과 계약을 진행하고 있다.

나이크의 자체 제품도 디지털화 설비에 확연히 접근하고, FuelBand 는 바로 하나의 로고다.

그것은 150달러짜리 전자 팔찌입니다. 우아한 디자인과 깨끗한 인터페이스로 찬사를 받았습니다. 사용자가 간단한 색상 힌트를 통해 신체단련을 할 수 있습니다.

나이키의 또 하나의 혁신은 Flyknit (Flyknit) 이다.

이 조깅화는 가볍고 네가 양말만 신은 것 같다.

그것은 다층직물로 만든 것이 아니라 니트로 실을 꿰고 운동화의 제조 기술을 철저히 바꿨다.

그리고 Flyknit (Flyknit) 은 레이스의 생산 과정을 더욱 친환경적이고 장기 생산 원가를 낮추고 있다.

아디다스 상업 모드: 형상 도

아디다스의 비즈니스 패턴은 선수들과 소비자의 특정 수요에 따라 고성능을 창립하는 제품에 관심을 높였다.

이 밖에 회사는 인프라, 프로세스, 시스템 개선을 통해 제품 창건과 생산의 폐환을 더 빨리 만들기 위해 노력했다.

이 밖에 아디다스는 글로벌 제품 시리즈를 간소화하고, 통합 창고 기초, 시장서비스를 조화시켜 집단 차원의 복잡성을 크게 낮췄다고 강조했다.

공급 사슬의 혁신 빠른 모형은 소비자의 수요에 신속하게 호응할 수 있다.

이 패턴은 글로벌 투자자들이 아디다스에게 지속적으로 관심을 갖게 해 여러 해 동안 안정을 유지하게 했다.

격렬한 투쟁 은 추색 을 구분하기 어렵다

1. 경영 업무

현재 규모로 나이크와 아디다스는 글로벌 스포츠 용품 제조사 순위에서 1위와 2위를 차지하고 있다.

나이키는 아디다스보다 대중 소비자 사이에서 더 인기 있는 주요 원인은 스타 선수들에 대한 협찬, 주요 대상은 NBA 의 농구 스타다.

아디다스의 목표인 사람들은 축구와 테니스 위주로 유럽 국가에 있다.

최근 10년 동안 나이커는 축구로 주의력을 전환하고 국제 소비자들의 인정을 받기 시작했다.

축구는 공인된 세계 최초의 운동이다. 이 시장은 당연히 두 큰 거두의 필쟁지이다.

2. 제품 분류

나이키와 아디다스의 제품은 모두 3류로 나눌 수 있지만 각자의 등급이 있다.

나이키 제품:

1. 운동화와 선글라스

2. 신체 케어

3. 모자, 핸드백, 향수.

아디다스의 제품:

1. 운동화, 안경, 향수;

2. Vintage 의상;

3. 핸드백, 벨트, 장갑, 야구 모자.

3.정가 전략

두 회사의 제품은 운동 장비에서 모두 고가 지역에 있다.

시장의 상관성을 유지하기 위해 나이크는 아디다스와 완전히 다른 정가전략을 채택했다.

나이키 제품의 가격은 전체적으로 아디다스보다 높다.

나이키의 정가는 가격 지도책에 기반, 그 제품의 가격은 소비자가 특정 제품에 대한 수요도에 근거한다.

나이키의 운동화는 고위 세분시장을 향한 목표 고객을 향한 디자인의 부가가치는 경쟁보다 높다.

아디다스가 사용하는 정가전략은 시장에 대한 해독에 기반되어 그 제품의 가격은 원가와 디자인에 달려 있을 뿐만 아니라 외관과 색깔에 달려 있다.

예를 들어 품질은 완전히 같지만 색깔이 다른 아디다스 운동화 두 켤레, 흰색 신발은 보통 비싸다.

4. 배급 전략

조연 전략 면에서 아디다스는 대부분의 제품과 자원을 고객군에 집중한다.

아디다스가 세계 각지에서 시작된 문점은 나이크보다 훨씬 많다.

아디다스는 온라인 판매로 동시 온라인상에서 고객에게 만족하는 서비스를 제공하는 데 주력하고 있다.

나이크는 유사한 분매 전략을 채택하여 세계 각지의 신흥시장과 발전 중시장을 주로 탐색하고, 국가별로 가게를 개설한다.

회사의 분매상은 독립적이고 독립적인 경영 허가증을 가지고 있다.

나이키도 일정한 규모의 온라인 판매 업무를 가지고 있다.

치열한 경쟁에도 불구하고 나이크와 아디다스는 지난 20년간 크게 성장했다.

이러한 성장은 주로 인터넷과 전자상거래에 귀속된다.

온라인 판매량이 2대 거두들의 업적을 높이면서 운영 원가를 낮췄다.

5. 브랜드 보급

두 회사는 모두 독특한 브랜드를 보급한다.

예를 들면, 고객의 머릿속에서 가벼운 운동화를 신고 싶다면 아디다스를 사러 가야 한다.

이것은 왜 대부분의 농구 신발이 아디다스로 만든 것이다.

일반적으로 농구선수가 신은 신발은 독특하고 가볍다.

운동화 방면에서 고객은 나이커가 업계의 창조자라고 더욱 생각한다.

나이크는 새로운 디자인과 디자인을 제시하고 경쟁 이념을 통해 소비자의 구매 행위를 유도했다.

보급에서 치열한 경쟁은 두 회사의 새로운 도전을 강요받아 스타 대변의 선택을 맡았다.

일부 부정적인 이미지의 발생은 특히 당사자가 인설붕괴할 때 회사는 참혹한 대가를 치르게 된다.

이 점은 나이크의 몸에서 더욱 심했다.

어쨌든 나이크와 아디다스의 두 대 스포츠 용품 거물들의 브랜드 전략은 모두 훌륭하다.

아디다스와 비교하면 나이커의 경쟁이 약간 높다.

나이키는 대중적인 유행금을 만드는 데 더 능숙하고, 아디다스는 직업스포츠를 더욱 깊이 갈고 있는 토양에서는 두 회사의 발원지 유전자와 일치하지 않는다.

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재무 상황 대비: 경쟁 어디에도 없다

두 회사의 2014년부터 2016년까지 재무 보고서를 비교해 보면 각자의 시장 표현을 알 수 있다.

네크는 최근 몇 년 동안의 활약이 아디다스, 나이크의 순이익률과 주식 회보율이 아디다스보다 높다.

2014년과 2015년의 전기, 아디다스의 모든 이익은 나이크보다 높다.

그러나 2016년이 되면 나이크 강세가 높아져 두 회사의 이익이 동시에 3달러 이상 올랐다.

이 밖에 나이크의 현금류는 아디다스보다 더 강하고 유동성은 3년간 아디다스의 두 배 정도 유지된다.

아디다스의 재무봉대가 나이크보다 높다는 것은 아디다스의 채무가 상대적으로 높다는 것이다.

나이크는 주로 내부 자금에 의존하여 외부 자금이 아니다.

우리는 이 3년 동안 나이크와 아디다스의 재무 데이터를 볼 수 있다.

2010년 동안 나이크와 아디다스 주식 가격의 변동 상황을 다시 한 번 보자.

2010년부터 2014년까지 두 주식은 모두 같은 방향으로 발전하고 있으며 특히 나이크는 이 시기에 크게 올랐다.

이후 아디다스의 주식은 부정적인 변동이 일어났고, 이 변동은 나이크 시장을 자극하는 데 적극적인 반응을 보였다.

이 같은 분석에서 나이키와 아디다스의 두 스포츠 용품 거두가 각자의 특성에 근거하여 혁신과 차이화를 위한 전략을 제시해 시장 유지를 돕기 위한 위상을 도울 수 있다.

아디다스는 프로체육 대회에서 장비 공급업체의 지도자가 되며 생산원가를 줄이고 시장을 확대하고 운영 효율을 높이고, 인내크는 디자인의 혁신과 마케팅에 신경을 쓰고 있다.

현재 두 사람은 글로벌 시장의 패권을 다투는 구도가 흔들리기 어렵다는 점에서 두 회사가 전략 제정과 집행 방면에서 진행되는 엄청난 투입이다.

이런 상황에서 업계 유니콘의 전략과 포석을 분석하는 것은 업계의 전생에 대해 알 수 있는 전생과 미래에 대해 매우 큰 도움이 된다.

세계 의상 모자 망에 주목해 주세요.