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物流の発展と商品生産の関係

2010/10/4 15:40:00 128

　　現代的な管理を選択します現代物流企業ますます緊密に連絡して、中国現代管理で企業のコスト削減、効率向上、サービス顧客に強力な技術サポートを提供しています。現代物流管理の正確な実施と策略はすでに物流企業の競争力を高める肝心なところとなりました。そのために、中国と現代物流管理を研究する重要性を提出する必要があります。

物流管理の形成は、第二次世界大戦中、アメリカが軍事上の配慮から軍用物資の物流管理を行ったと言われています。彼らはシステム分析と応用数学などの方法を使って輸送、貯蔵などの活動を効果的にコントロールし、より理想的な結果を得ました。以来、物流管理は急速に産業界に応用され、生産に対応するように、物流に対して一連の管理手段を取って、資本主義物流に新しいレベルを見せました。

20世紀60年代以降、物流管理はさらに発展した。アメリカの経営学者ビー・トラカは、物流管理は「コスト削減の最後の境界」だと考えている。1965年以降、日本は物流技術を向上させると同時に、物流管理をさらに総合化し、体系化し、物流管理レベルを世界のトップに躍り出た。そのため、中国では現代物流管理を学ぶことが重要です。

物流管理の目標

現代物流管理は実質的に物流システムの管理です。物流システムは人を投資するのは物流コストで、生産するのは物流サービスです。物流管理の目的は物流サービスと物流コストの関係を調整することによって、両者の間の最適なバランスを求め、物流システムの各要素を総合的に管理することによって、各機能間の最適な組み合わせを探して、物流システムの全体的な効果を最もよくすることです。

物流管理の中で、サービスとコストの関係を正確に処理しなければならない。物流サービスの観点から見ると、物流システムが提供するサービスレベルとサービス基準が高ければ高いほど良いです。企業の経済効果の観点から見れば、物流コストの消費は低いほどいいです。このように、高レベルの物流サービスと低レベルの物流コストの間に矛先が生まれました。物流管理の目標を「最高のサービス水準と最低の物流コスト」を図るのは理想的なモデルである。管理の中の二つの目標が同時に実現できない時、効率システムの概念で総合分析を行うことができます。即ち、最低の物流コストで要求される物流サービスレベルに達することができる物流システムは効率的なシステムです。

　　物流管理の三つの段階

物流管理は管理によって行われる順序は、計画、実施、評価段階の三つの段階に分けられます。

　1.物流計画段階の管理。計画は行動の基礎となる何らかの事前の考えです。物流計画は物流予想達成のための準備作業です。

(1)計画の手順。まず、物流が達成する目標と、この目標を実現するために行う各仕事の順序を決めます。第二に、まず、物流目標の実現過程で発生する可能性のある外界影響、特に不利な要素を分析し、これらの不利な要素に対する対策を決定する。物流の目標を実現する人力、物力、財力を徹底し、指導する具体的な措置を改めて行う。

(2)計画の主な内容。物流計画の主な内容は物流に関する納期基準を確定することです。期限は時間を表します。例えば、生産周期、供給前倒し期、運送待ち期間などです。量は数量を表しています。一度に同時に人が生産する原材料、材料などの物資の数量、倉庫の一定期間内の在庫数量、入庫量、出庫量などを入れます。

（3）現代企業で運用されているいくつかの物流計画の管理方法。現代企業で運用されている物流計画方法には、資材需要計画、製造資源計画、販売需要計画、物流資源計画、企業資源計画などがあります。

1）資材需要計画（Material-requirement-Planing，MRP）。これは製品構造の基礎の上で、ネットワーク計画の原理を運用して、製品構造の各段階の材料の従属と数量の関係によって、各材料を計画の対象にして、完成日を時間の基準にして計画を並べて、前倒しの期間の長さによってそれぞれの材料に計画時間を与える順序を区別します。簡単に言えば、MRPは「在庫を減らすと同時に、材料の不足も現れない」という計画方法です。

2）製造資源計画（Manufacturing-reource-Planing，MRPⅡ）。製造ニーズ計画MRPベースで、企業の生産、財務、販売、工程技術、購買などの各サブシステムを統合化システムの計画方法に結合する。

3）流通需要計画（Disttributin-Requirement-Planning，DRP）。これはMRP原理の商品流通領域における具体的な応用であり、主に流通物資の供給計画とスケジューリング問題を解決する。したがって、簡単に言えば、DRPは「合理的に流通物資の資源配置を行い、効果的に市場の需要を満足させるとともに、配置費用を最も節約する」という計画方法を指す。

4）物流資源計画（Logistics-reource-Palaning、LRP）。MRPⅡ、DRPをベースに開発された物資の計画と配置方法です。これは資源計画、能力資源計画、販売需要計画及び機能計画の集積です。

5）企業資源計画。これはMRP、MRPⅡに基づいて、大規模な製造企業に対して提出された統合化計画方法と管理システムであり、人事、財務、生産、購買、在庫、販売などの機能を含み、多国籍企業の情報管理の解決方法を提供する。{pageubreak}

2.物流の実施制御階下管理。物流計画が確定したら、物流目標を実現するために、進行中の物流活動をコントロールし管理します。

（1）物流制御システムの構成要素。物流制御システムは、制御対象、制御目標、制御主体から構成される。

1）制御対象。制御対象は、人、装置からなることができる基本システムユニットであり、それに何らかの制御や命令を加えることによって、ある変化を達成することができる。

2）制御目標。制御目標は、システムが予め設定した期待値である。コントロールの機能は随時または定期的に検査を行い、偏差を発見し、それから調整を行い、目標の達成に有利である。

3）制御本体。一つの制御システムでは、目標が定まり、制御情報を収集するルートが開通しました。現在のシステムの状態と目標状態の差を比較するために、一つの機関が必要です。例えば、許容範囲を超える差があれば、是正措置を制定し、コントロールコマンドを下達する必要があります。

（2）物流制御システムの制御方式。物流コントロールは主にフィードフォワード制御、フィードバック制御と複合制御を採用する。

1）フィードバック制御。フィードバック制御は、制御主体が設定された目標に基づいて、制御コマンドを発行し、指示された命令に基づいて所定の動作を実行し、システム状態情報を制御主体に伝達し、目標と比較して調整量を決定し、制御対象により実施する。

フィードバック制御の特徴は、現在の状態に基づいて次のステップの動作を決定することであり、情報収集から調整実施までに一定の時間的遅れがあるため、場合によっては目標の到着に影響を与える可能性がある。

2）フィードフォワード制御。フィードフォワードコントロールはシステムの未来の状態の予測に焦点を当てて、事前に措置を取って、まもなく発生する状況に対処します。この制御は主動性を持っている。フィードフォワード制御主体における予測状態機能は、システムが長期的に稼働した後にまとめられたものです。

3）複合制御。実際には比較的複雑な物流システムにとって、予測が完全に正確ではなく、事前に予測できなかったランダム干渉があるかもしれないので、実際の物流制御過程では単独のフィードフォワード制御があまり存在しないです。通常は、フィードフォワード制御とフィードバック制御を組み合わせて構成される複合制御システムである。

（3）物流制御原理。各環節の物流コントロールは基本的に協調環節での接続と在庫レベルの変化の幅を減らすことです。システムの安定は採用された制御原理と関連している。

1）押付制御原理。制御原理を推進する基本的な方式は、最終需要構造に基づいて、各段階の物資需要量を算出し、各段階の供給前倒し期間を考慮して、各段階に指令を出すことである。制御原理を推進する特徴は集中制御であり、段階ごとの物流活動は集中制御の指令に従います。この点から見て、各段階は単独でこの段階の部分在庫の能力に影響していません。推進式制御は量産条件における物流管理に比較的適している。

2）引張制御原理。コントロール原理の基本的な方式は企業の生産経営の最終段階で、外部の需要によって前の段階に物流の供給要求を提出して、前の段階はこの段階の物流の需要量によって前の段階に要求を提出して、順に類推します。

引張制御原理の特徴は分散制御であり、各分散制御の目標は局所需要を満たすことであり、このような制御原理において、全ての局所制御はこの段階で要求を達成するため、このような制御原理を採用して物流活動を管理する場合、リアルタイムの協調がないと、物流システムにおける総在庫レベルは基準在庫レベルより高くなる。引取制御は大量生産条件における物流管理に比較的適している。

3.物流評価段階の管理。一定の期間において、物流実施後の結果をもとの計画の物流目標と照らし合わせて分析することが物流の評価です。物流活動の全面的な分析を通じて、物流計画の科学性、合理性を確認し、物流実施段階の成果と不足を確認し、今後新たな計画を立て、新たな物流を組織するために貴重な経験と資料を提供することができます。

（1）物流評価の方法。

1）物流に対する評価の範囲によって、物流評価は専門的な評価と総合的な評価に分けられます。専門的な評価とは、物流活動の中のある方面またはある具体的な活動に対する分析であり、倉庫保管中の物資の取扱量の完成状況、輸送中のトンキロメートルの完成状況、物流中の設備の完全な状況などです。

総合的な評価とは、ある物流管理部門または機構の物流管理レベルに対する総合的な分析であり、ある倉庫の全従業員の労働生産性、ある運送部門の運送コスト、ある部門の物流各環節に対する総合的な分析などである。

2）物流部門間の関係によって、物流評価は物流縦評価と横評価に分けられます。縦割りの評価とは、上一級物流部門が次の部門と機関の物流活動を分析した結果です。このような分析は通常、今期の完成状況と前期または歴史完成状況との対比を表す。

横評価とは、同じ物流業務を行う部門間の各種物流結果の対比をいう。普通、ある物流部門の社会におけるレベルの高低を表しています。

どのような評価方法を採用しても、その評価手段は具体的な評価指標に頼るべきであると指摘すべきである。これらの指標は、物流活動の成果を反映する指標、例えば貨物輸送の回転量、スループットなどを含み、物流活動の品質を反映する指標、例えば物流サービスの品質、納品水準、商品の完全率など、物流活動における物化労働と労働の消耗を反映する指標、例えば物流コストなど、物流活動における物化労働の占用指標、例えば設備利用率、倉庫利用率など、物流活動の生産効率を反映する指標、労働生産性指標、及び物流活動の経済活動の反映指標などを含む。{pageubreak}

（2）物流サービスの品質評価の指標体系。物流サービスの品質評価の指標はたくさんあります。

1）サービスレベル（F）。

F=（要求回数/ユーザー要求回数を満足する）×100%

または品薄率（Q）で表します。

Q=(欠品回数/ユーザー要求回数)×100%

2）満足度（M）。

M=（要求数量/ユーザー要求数量を満足する）×100%

3）納品水準（）。

=(納期納期数/総納品回数)×100%

4）納期品質（）。

=納期規定-実際納期（日）

前渡しのため、負は納期遅延となります。