극단적 대결!미방과 야고르 경영 패턴 비교

미방과 야고르 경영 패턴 비교

중국 의류 제조업이 발전한 지 10년 만에 의상 업체는'모두 스스로 한다'와'브랜드만 '두 가지로 완전히 반대 방향으로 발전했다. 그중 영파의 야고르와 원래 온주에서 이미 상하이로 이전한 미테스본웨이는 두 방향의 극단이다.

하지만 더 흥미로운 것은 발전 방향이 완전히 다른 이들이 정보화에서 이동하는 것이다!

할수록 작은 가방회사와 할수록 큰 의상 거인

1994년, 중국 캐주얼복 시장이 막 시작되었고, 가공 재킷 기가인 온주 상인 주성건으로 자신의 의류 브랜드를 창립하기 시작했다.

그러나 급격히 확대된 캐주얼복 시장 앞에서 메르스본웨이가 제한된 자본은 곧 가장 큰 ‘병목 ’이 되었다. 시장 수요를 충족시키려면 기계를 배로 구매해 생산을 확대할 필요가 있었고 당시의 미테스본은 이를 할 수 없었다.

사상이 앞선 주건성은 외부의 힘을 빌려 자신의 뛰어넘는 발전을 실현하기로 결정했다. 미테스본웨이는 정판 생산 전략을 채택해 광동, 강소 등지의 100여 개 생산업체와 장기적인 협력 관계를 맺고 회사를 위해 정판을 생산하고, 만약 미테스본의 투자가 필요하다면 3억 원이 필요하다.

생산 능력을 갖춘 미테스본웨이는 원활한 마케팅 루트가 필요하지만, 전매점에 가면 최소 2억 위안의 자금이 필요해'외력을 빌리기'에 능숙한 미특스본웨이는 특허경영의 모델을 채택하기로 했다.

현재 미테스본웨이의 1000개 전문점은 이미 전국으로 개설되었고, 직영점의 브랜드 이미지점이며 나머지 80%는 특허 프랜차이즈 매장이다.

1995년부터 미테스크바의 행동은 업계에서 계속 의심을 받고 있다. 심지어 다른 사람들이 ‘가방회사 ’라고 생각하며 생산과 판매를 모두 다른 사람에게 해 주고, 어느 날 다른 사람들과 협력하지 않으면 어떻게 합니까?

주성건은 이렇게 볼 수 없다. 왜 외국 명품이 그렇게 비싸게 팔렸는지 브랜드와 디자인은 의류 고부가가치의 브랜드가 상류업체에 좋은 이윤을 제공할 수 있다. 시장 역할에서 다른 사람과 어울리지 않는 것이 걱정이 없다! 미테스팡은 유한지 자원을 모두 여기에 집중하고 있다. 스타를 모델로 입체의 시장 활동에 이르기까지, 미테웨이는 10년 동안 중국에서 가장 우수한 젊은 브랜드를 만들 수 있으며, 디자인에서 이태리와 프랑스 협력하는 상하이 설계센터다.

8년이 지나면 할수록'작다'는 미테스본본부는 200여 명에 불과하지만 폭발적인 규모를 300배로 만들었다. 1995년 창립할 때 연간 500여만원, 2002년 15억원이었다.

생산과 외곽을 판매하는 방법은 강절의 의류 업체에 받아들여질 때 영파의 야고르는 ‘놀랍다 ’라는 행동으로 아시아 최대의 의상 생산기지를 가진 야고르는 산업사슬에서 하위적으로 확장되기 시작했다.

아고르는 산업 체인 하류에서 각 대도시에서 거액을 사서 매각에 70억 위안 정도를 투자하고 500개 전문점을 세울 것이다.

상류, 아고르와 일본 (주)는 주로 경영 의상 날염 수세공장을 세웠다. 겉감 전망을 잘 보아 야고르와 일본의 의등회사와 일청 등 여러 상사가 합작 투자해 1억 달러에 방직공업성을 설립했다.

이렇게 원단, 성의에서 판매까지, 야고르는 의류 업계 전선을 더 길어질수록 커질수록 야고르는 2만여 직원이 되고, 40여 개 지점, 의류, 방직, 금융, 부동산, 외무, 공공시설 건설 등 다양한 산업의 의상 거인, 연간 50억 원, 3억 달러, 이윤 5억 위안을 받는다.

기업은 과연 큰 일을 해야 하는가? 경영학계에서 계속 토론하고 있는 문제인데, 다른 선택은 또 다른 상황을 봐야 한다.

대부분의 업무 외가방을 자원 유한 상황에서 자원의 핵심 업무를 집중하는 것이며 핵심 업무를 잘 하는 비핵심 업무에 맡기는 협업 기업이다.

기업경영에서 소소한 기업의 업무 구조 패턴이 비경제적이다. 비핵심 업무가 형성되지 못하면 경제효익이 없다. 기업이 시장에서 더 낮은 비용을 대체할 수 있기 때문이다.

하지만 아고르의 확장은 또 다른 상황이고, 전국의 최대 마케팅 루트는 아고르의 핵심 경쟁력 중 하나로, 전국 최대 규모인 2200개 매장이 효율을 형성하고 있다. 이 마케팅 네트워크는 아고르의 양복을 판매할 수 있을 뿐만 아니라, 이미 외국 브랜드들이 중국 시장에 진출하기를 희망하고 있다.

다른 전략 자리는 기업의 업무 구조를 결정했고, 미테스본은 핵심 경쟁력을 브랜드 마케팅과 디자인 능력에만 정착했으며, 야고는 자신이 발전할 핵심 경쟁력을 마케팅 루트, 브랜드, 생산 배송 체계, 신제품 개발 등 6개 방면에 자리매김했다.

'가상 경영'과'술 모드'.

‘디자인 주도 ’이든 ‘의류 거인 ’이든 야고와 미테르는 마찬가지로 까다로운 문제든, 재고, 결핍 경제가 완전히 지나간 후 의류 시장이 구매자 시장에 이동한 후, 의류 업계의 시장의 특징에 따라 시장의 수요가 계절과 패션의 변화에 따라 빠르게 변화하고, 의류 업계의 전통적인 주문은 이런 것이며, 우선 하의 특허가맹점 또는 직영점 주문

본사에서 생산을 할 수 있으며, 예비와 생산에서 배송코스로 내려오는 경우는 흔히 70일이 걸린다. 이때 성수기는 이미 지나갔다.

의류 업계의 전통적인 물류 패턴은 또 이렇다. 가공공장에서 생산한 화물은 회사의 물감센터에 발송한 뒤 전국의 각 배송센터나 지사에 배포된다.

창고나 물류센터는 모두 회전 재고가 있을 것이며, 한 가지만 있다면 이 물건을 위해 5가지 상품을 준비할 수 있다는 것이다.

이번에 거대한 재고가 의류 기업을 탈출하였다.

‘가방 회사 ’와 ‘의류 거인 ’을 어떻게 해결할 것인가?

미테스본웨이의 특허가맹점은 손익을 자부하는 법인실체지만 재고가 루트에 쌓여 막힌 채널은 더 이상 본부에 들어오지 않을 것이다. 1993년부터 1997년 체인점'불연쇄 '정보가 원활하지 않은 재고 문제로 미특스방위의'가방회사' 패턴으로 가장 고통스러운 시련을 겪었다.

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1995년 미국 특스바우시장 정보부에 진입한 왕천경은 회사 판매 부문과 의류 시장의 다양한 정보를 수집하고 있으며, 간단한 창고 정보 관리 시스템이 미특스본웨이 수량을 급격히 증가시킨 제품은 재무, 창고, 운송, 판매 등 각종 보고서에서 다시 귀환하는 단순과 규범이다.

이에 따라 미테스크바는 IT 로 비즈니스 모드 개혁의 길을 탐색하기 시작했다.

재고가 형성될 수 있는 이유는 본사와 특허가맹점 사이의 정보가 원활하지 않아 왕천경은 이 관계 회사의 진로 본질적 문제를 금방 깨달았기 때문이다. 1997년 3월, 왕천경은 이 전문점에서 수은시스템을 확대하기 시작했다.

수은시스템에서 업무 시스템, 관리 시스템으로 천천히 올라가 1999년까지 미테스크바는 전국에서 3, 400개 가게를 열었다. 각 점의 체인 정보 관리 시스템에 있다.

이 간단한 시스템은 전문점 보고서 정보가 원활하지 않고 적시에 문제가 해결돼 미테스크린이 가장 어려운 시기를 보냈다.

이화된 전문점 이후 미테스크바는 자신과 생산소 사이의 반응도 빨라지고 생산코너를 점령하고, 주문부터 의상 상장까지의 가장 오랜 시간, 미테스본웨이는 가공소에 돈을 들여 ERP 에 먼저 몇 개 중점공장에 전면적으로 보급해 생산공장에서 ERP 에 들어갔고, 미테스본은 수시로 공장의 생산 진도를 파악하고, 원래의 정보가 불투명할 때의 위험을 크게 낮추고 있다.

많은 사람들이 이해하지 못했는데, 왜 미테스본은 자신의 돈을 가공공장과 대리 정보화를 위해 돈을 써야 하는가! 사실 위아래로 연결되지 않았다면, 미테스본웨이는 이미 재고와 반응이 느려 경쟁에서 죽었다.

현재 미특스본웨이의 정보시스템은 세 부분으로 구성되어 있으며 가공공장의 ERP, 내부 관리 시스템과 전문점의 정보 시스템, 3개 시스템이 뚫린 후 하나의'가상기업'이 나타났고, 본부의 40여 명이 지휘하는 거대한'가상기업'을 지휘하고 있다.

에이전트는 전자비즈니스 사이트를 통해 메르스본에게 주문을 하고 있으며, 메르스본은 시스템을 통해 공장에 주문을 하고 있으며, 본부의 계획관리처와 시장부에서 전체 공급 사슬을 지휘하고 있다.

계획관리처는 각 전매점의 판매 상황을 명확히 알고 있으며, 이러한 숫자에 따라 수시로 주문서를 변경하고, 동시에 시장 부문에서 이러한 숫자를 최적화하고 있다.

정보시스템으로 하류를 연결해'가상 경영'을 형성하는 것은 미테스본웨이가 8년 300배 증가하는 핵심 경쟁력 중 하나로 정보시스템과 합리적인 물류 체계로 전체 공급 체인을 관리하는 재고로 미테스본웨이가 거대한 시장 위험을 피했다.

메르스본웨이는 IT 시스템으로 공급 사슬을 성공적으로 관리해 가상 기업을 형성했다.

아고르는 자본 통합으로 하류를 한 뒤 너무 긴 공급 체인 정보가 발전해 큰 스트레스를 주고 있다.

야고는 아시아의 가장 큰 복장 생산기지를 가지고 있지만 가장 큰 이윤 공간은 없다. 생산이 급속한 시장을 따라서는 안 되며 환절기에는 야고르 전국 각지 매장 안의 양복, 셔츠는 할인 가격으로 판매된다. 2001년 야고르는 셔츠 1항에 누적 자금을 누적해 매년 억원을 넘는다.

자본 통합과 상하류, 아고르는 아직 규모의 효과를 누리지 못했지만 오히려 스트레스를 느끼고, 의류 제조 공장 생산 능력이 과잉, 하류 야고르 마케팅 네트워크의 재고 문제가 심각하다면 어떻게 이 문제를 해결할 것인가?

야고르 고위층은 해외 유명 컨설팅 회사를 초청했다. 결론은 공급 체인이 늦어져 IT 건설의 기초가 있는 야고르는 정보화 양약을 주기로 결정했다.

자신의 정보시스템이 복잡한 집단화 수요에 적응하기 위해 야고와 중과원 합자가 중아 소프트웨어 회사를 설립했고, 아고르는 억원의 자금을 내놓고, 중과원 원사 한영생은 야고르 부총과 중아 소프트웨어 사장으로 출범했다.

양측의 협력 전망은 정보화로 야고그룹의 전체 공급 사슬을 추진하기 위해서다.

중아소프트웨어는 아고르의 하류 공급 체인을 위해 ‘술 모드 ’를 설계했다. 야고르 관리부 리흥슨 (이흥슨)은 기자에게 ‘술 모드 ’라는 의미를 설명했다. “예를 들어 식당에 자주 가서 음식을 주문하고 주문을 해 먹는 것이 부족하다는 것을 발견하고, 어떤 요리는 움직이지 않았고, 모두가 즐겨 먹는 음식이다. 주문하는 것과 실제 수요가 맞지 않아 주문 패턴이 예전보다 예전과 비교된다. 전문점은 본사에서 주문을 많이 해서 팔지 못하는 물건이 팔렸다.

하지만 술을 마시면 맥주를 마실 때 종업원은 투명한 술잔을 통해 술을 볼 수 있다. 술을 더 마시면 남은 것이 거의 없다. 아고르는 인터넷을 통해 전문점 양복을 얼마나 팔았는지, 납품하지 않기로 결정했다.

‘ 술 모드 ’ 는 전체 공급 사슬로 늘려야 하며, 장차 아고르의 정보시스템은 양복 생산을 하는 매환을 맞추고, 원단, 생산, 배송, 아고르의 노총장 이여성은 자신의 사무실실에서 모든 양복의 생산과 판매 상황을 볼 수 있으며, 매 매장의 판매상황과 모든 양복의 배송 상황을 볼 수 있다.

야고르의 정보화 건설이 진행 중이다. 중아 소프트웨어는 POS 시스템, 물류 시스템, 계획 시스템 등 모듈의 개발을 맡았다.

그러나 아고르는 대기업 ERP 시스템을 도입할 가능성을 고려할 것이다.

다른 길로 SCM 으로 돌아가다

사실 미특스본웨이의'가상 기업'과 아고르의'술 모드'는 사상 본질적으로 똑같다. 정보인터넷으로 의류 공급 사슬의 매회 를 뚫고 정보의 전과정이 투명한 후 전체 공급 사슬의 각도에서 가장 정확한 예측과 조화를 진행할 수 있으며, 공급 사슬의 탄성과 속도를 최대로 할 수 있으며 생산과 시장 변화 사이의 가장 큰 부합을 실현할 수 있다.

현재 미특스버버버는 공인SSCCCCM이 잘하기업을 짓고 있으며, 야골이 업무구조에 업업업업업업업업업업에 업업업위위위위위위위위위위위위위위위위윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈윈‘ 가상 기업 ’ 인가, 의상 거인 ’ 인가?

오늘 중국의 다른 의류 기업은 산업 사슬에 다른 선택을 가지고 있으며, 어떤 것은 핵심 경쟁력을 생산에 두고, 어떤 것은 판매, 어떤 것은 브랜드 마케팅, 어떤 것은 ‘대박 ’의 발전을, 어떤 것은 ‘정근 ’의 발전을 선택하지만, 정보화 긴밀한 연합 공급 체인으로 하류하는 것은 마찬가지이며, 낡은 광고어, 의류 기업들을, 당신들 IT 를 사용했습니까?