Adidas 2020 발전 계획 발표

최근 투자자 회의에서 전 세계 2대 스포츠 용품 제조업체인 adidas 그룹은 202020년까지 5년간 성장 계획을 공식적으로 발표했다. 이 계획에서 adidas 그룹은 5년 동안 평균 판매가 평균 상승, 순이익 15%, 주식 증가 30 ~50% 증가를 희망했다.

그룹 은 5 년 판매 속도 를 내지 못하여 판매 공간 에 대한 적극적 통제 를 통해 했 다

축소, 정제 서비스 증가, 복수 채널 발전 2020억 유로, 전년 145억 유로의 기초 성장 60% 중 전자 비즈니스 업무는 2020억 유로에 이른다.

adidas 그룹의

또 그룹이 더 많은 대도시를 집중시켜 글로벌 80% 를 생산할 것이며, 10대 DP의 대도시는 이 그룹의 주목을 받고 있는 가운데 로스앤젤레스, 뉴욕, 런던, 파리, 상하이, 상하이, 도쿄 6개 도시가 중중중할 것으로 보인다.

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창조라니? 남다른 일이다.

'인터넷 사유'의 핵심은 창의해야 다른 사람과 다르게, 독특한 체험과 독보적인 서비스를 만들 수 있다.

자A도 마찬가지다. 국제형 체인 브랜드지만 성숙하고 질서 있는 관리 체계가 있어야 한다.

사실은 전부가 아니다.

1986년 미국 의류 거물 GAP 는 회사 연간 보고서에서 SPA 패턴을 제출한 이후 의류 소매업의 추앙을 받게 되면서, 또 우수한 옷고가 실천에 성공해 널리 퍼졌다.

SPA 패턴의 취지는 "고객과 공급업체를 유효하게 연결해 소비자 수요를 충족시키기 위해 혁신 공급 방법과 공급 사슬 흐름을 통해 시장에 대한 빠른 반응을 실현하는 것이다"고 밝혔다.

자라도 이런 패턴의 실천자로 여겨진다.

확실히 우리는 카라가 인터넷화된 기업이라고 말했다.

그 중 하나는 신제품 출시와 재고 컨트롤을 충분히 활용하는 것이다.

앞서 제시한 고효율의'사용자 지상 '논리를 결합하여, 자A는 시장에 대한 빠른 반응을 보였다.

하지만 반대로 자ASPA 패턴의 형성 과정을 보면, 이는 사실 SPA 모델이 아니다.

생산 ·공급 코너 에는 인염 외가방 ·재봉가방 ·성복 구입 뭐든지 사용하지 않고 이른바 고효 통일의 공급 사슬을 형성하지 못했는데, 오히려 어떻게 번거로운지, 여러 그룹의 복잡한 공급 패턴을 동시에 보유하고 있다.

현재 자A는 직영점으로 유명하지만 직영점을 하기 전에는 생산을 전문으로 하고 후반에는 대리를 한 적이 있다. 전문점을 열어 다른 브랜드를 대리했다.

이런 여러 가지로 자A가 과연 SPA 의 모드를 알 수 있을지 의아할 수밖에 없었고, 현재의 결과는 오히려 지도층이 한 발자국 한 발자국으로 손해를 보고 모색한 방법이다.

이렇게 어려운 모색에서 자A가 경영 사상상의 유연함을 볼 수 있고, 틀에 얽매이지 않고, 모든 것을 모조리 발전을 동요로 삼고, 시오에서 성장하는 것을 볼 수 있다.

자A의 지도층을 보면 고학력 인원 비율은 다른 국제회사보다 적고 고급스러운 관리 체계가 부족하다며 경험이 가져온 구속에서 벗어날 수 있다.

또 다른 사람들이 자A의 다음 단계를 어떻게 발전할지 예측하기 어렵고 상식적인 결정을 내리기 어렵다.

이런 식의 유연성을 깨뜨리는 것은 바로 인터넷 사유의 관건이며, 앞의 세 가지 특성을 통솔하는 근본적인 원인이다.

결국 지도층부터 브랜드 이념부터 진정한 ‘사용자 지상 ’까지 할 수 있다는 점이다. 사용자의 수요, 피드백을 빠르게 조정하고, 수단, 규칙에 신경 쓰지 않기 때문에 자A는 ‘인터넷 사유 ’라는 기업이다.

이는 왜 연구와 자A를 모방하는 기업이 많지만 세계에서 두 번째 자A가 없는 이유다.