누가 예산의 실시를 방해했습니까?

한 번의 필자는 무심코 두 명의 매니저의 대화를 들었다.

한 사람은 "어제 밤에 관문을 통과했니?" 또 다른 한 사람은 "관문을 넘지 않으면 잠을 못 자게 된다"고 물었다. 원래 그들은 분유 업체의 두 고관인 "과관"이라는 사장이 이 이 기업 정주 시장의 책임자다. 그는 내년 계획의 매출 예산에서 2억원을 기입했지만 총지배인에게 통과하지 않아 4억원으로 바꿨다.

사실상 이 기업의 예산은 요구에 대처한 ‘숙제 쓰기 ’가 우등생들에게 나란히 보는 ‘베끼숙제 ’로 바뀌었다.

예산 목표는 사장이 외쳐낸 것이고, 다음 사람들은 구호를 가지고 분해 목표를 달성하지 않았다면, 결말적인 언어는 "객관적인 원인 때문에 …"

회사 관리 메커니즘과 실제 상황이 서로 맞지 않아, 정말 값싼 디지털 조작이 됐다.

이와 함께 많은 기업인들이 여전히 앞서가는 사고방식을 느끼고 있다는 점에서 조직이 점점 커질 때 실종될 것이라는 설명이다.

심사는 최종 목적이 아니라 모든 예산의 최종 목적은 사람들의 적극성을 동원해 이윤을 창조하기 위해 서비스를 해야 한다.

우리는 종종 한 기업의 예산이 좋지 않다는 것을 발견하고, 그 원인을 따지면, 종종 지도자가 회사의 제도가 가장 큰 파괴자가 되기 때문에, 그들이 자금에 대한 계획과 관리가 항상 없기 때문에, 원하는 대로 하고, 목표는 매일 고칠 수 있기 때문이다.

또 하나의 경우도 흔히 볼 수 있다. 예산이 생겼지만 검사를 하지 않고 집행력 부족에 대해 감독이 부족하고, 회사의 실적과 비용 상황이 맞지 않을 때, 적시에 편파적인 조치를 취하지 않고 고치지 않았다.

기업에 있어서 어떤 것은 단지 하나의 형식적인 예산이다.

또 일부 기업은 예산의식도 시행 중 감독을 하고 있지만 처음부터 예산을 세우면 치밀한 조사와 연구가 맞지 않아 실제 상황에 부합돼 실무부문의 예산이 총예산을 따라 문제를 내고 실시하는 과정에서 어려움을 겪고 있다.

우리는 항상 성공자와 실패자의 가장 큰 차이를 말한다.

"능력은 문제의 예견에 대한 능력이다.

그래서 어떤 부정확한

모두 관심을 주시하다.

예산은 단순한 디지털 게임이 아니라 한 회사의 종합 관리 수준의 구현이다.

예산은 기업 경영에서 계획과 조율, 통제, 평가, 격려 등 다섯 가지 문제를 한데 모으는 것이다.

계획은 목표에 대한 방향의 시간 분할, 조율은 기업의 횡향을 요구하는 자원 정배도를 확보하기 위해 성공을 확보하기 위해 자성 중 제때에 옳고 그름을 조절하기 위한 격려조치가 있을 것이다.

연말이 되면 회사의 연말 심사 심사의 최고기일 것이다.

그런데 심사의 근거가 뭐예요? 많습니다.

그 매니저는 “구체적인 심사가 잘 안 되니 사장도 잘 모르겠는데, 어차피 손에 넣은 상금이 작년보다 적지 않으면 된다 ”고 말했다.

이런 격려조치에 대한 불명확한 상황에서 이들 기업의 관리자와 지도자들은 예산과 심사를 제대로 연결하지 않고 예산을 통해 기업의 전략적 실시와 격려 실적을 확보하지 않고 일반적인 외자 기업과 예산으로 전체적인 관리를 이끌어내는 방식의 격차가 크다는 점을 알 수 있다.